فراخوان دانشگاه شهید عباسپور برای دوره‌های تخصصی آموزشی ERP نیروگاهی

فراخوان دانشگاه شهید عباسپور برای دوره‌های تخصصی آموزشی ERP نیروگاهی

21 خرداد 1396 نوشته شده توسط 
منتشرشده در اخبار پگاه آفتاب

Abaspoor letter

دانشگاه شهید عباسپور با همکاری پگاه آفتاب اقدام به برگزاری دوره‌های تخصصی ERP نیروگاهی می‌کند. به همین منظور مرکز آموزش‌های تخصصی دانشگاه شهید عباسپور با ارسال نامه‌ای به تمام شرکت‌های مدیرت تولید برق کشور ضمن اعلام آمادگی برای برگزاری دوره‌های تخصصی ERP نیروگاهی از فعالان و پرسنل صنعت برق دعوت به شرکت در این دوره‌ها نموده است. 

دوره‌های تخصصی ERP نیروگاهی پگاه آفتاب بر اساس تعرفه‌های آموزشی مصوب وزارت نیرو در سال جاری، با صدور گواهینامه معتبر آموزشی دانشگاه و با ارائه امکانات کامل رفاهی در محل دانشگاه شهید عباسپور برگزار می‌شود. لازم به ذکر است دوره‌های ERP نیروگاهی منطبق با دوره‌های آموزشی طرح نظام جامع طراحی شده است؛ لذا گواهینامه‌های صادر شده از سوی دانشگاه شهید عباسپور قابلیت اعمال در پروندهٔ آموزشی و پرسنلی شرکت‌کنندگان را خواهد داشت.

همراهان صنعت برق می‌توانند برای کسب اطلاعات بیش‌تر در خصوص جزئیات دوره‌های آموزشی، سرفصل دوره‌های ERP نیروگاهی و نحوه برگزاری این دوره‌ها با مرکز آموزش دانشگاه شهید عباسپور با شماره‌های ۷۷۳۱۱۴۴۳ - ۰۲۱ و ۷۷۳۱۱۴۴۴ - ۰۲۱ تماس بگیرند.

این مورد را ارزیابی کنید
(0 رای‌ها)

موارد مرتبط

  • دوره آموزشی «بهبود روش‌های انجام کار» در دانشگاه شهید عباسپور برگزار شد

    photo 2017 08 16 21 02 54

    اولین دوره از سری دوره‌های ویژه ERP نیروگاهی پگاه آفتاب طی سه روز از ۲۳ الی ۲۶ مرداد در محل دانشگاه شهید عباسپور برگزار شد.  موضوع این دوره «بهبود روش‌های انجام کار با دیدگاه فرایندی» بود که طی آن مدرسین به موضوعات «آشنایی با مفاهیم و کاربرد‌های مدیریت فرایند‌های کسب‌و‌کار BPM و BPMS» و «معرفی و آشنایی با ابزار مدیریت فرایند‌های کسب‌و‌کار پگاه آفتاب  agileBPMS» پرداختند. هم‌چنین در آخرین روز از این دورهٔ آموزشی سه روزه کارگاهی برای انتقال تجریبات موفق به‌کارگیری agileBPMS در نیروگاه‌های کشور برگزار شد.

      این دوره اولین دوره از  «دوره‌های ویژهٔ ERP‌نیروگاهی» است که با همکاری مشترک پگاه آفتاب و دانشگاه شهید عباسپور انجام می‌گیرد. اطلاعات دوره‌‌های آتی نیز مانند سابق از طریق وب‌سایت پگاه آفتاب و کانال تلگرامی پگاه آفتاب در اختیار علاقه‌مندان قرار خواهد گرفت.

  • احکام ریاست و عضویت‌های کمیسیون‌های تخصصی ERP نیروگاهی صادر شد

    Ahkam

    در جلسهٔ دوم خرداد کمیتهٔ محصول ERP نیروگاهی که با حضور اعضاء برگزار شد، رئیس و اعضای کمیسیون‌های تخصصی شش‌گانهٔ کمیتهٔ محصول ERP نیروگاهی انتخاب شدند. اعضای هر کمیسیون با توجه به درخواست‌های عضویت و رزومه‌های ارسالی به عضویت کمیسیون‌های تخصصی درآمدند. رئیس و اعضای این کمیسیون‌ها از این قرارند:  

     کمیسیون مدیریت منابع انسانی

    رئیس کمیسیون: کوروش رحیمی

    اعضاء: علیرضا میرزا ابوالحسنی ، ابوالفضل نادری، محمدرضا خیرخواهان (نیروگاه قم) سعید لواف، امیر نادرعلی (بهره برداری و تعمیرات نیروگاه صبا) شهروز امیرجانی، محمد رضوانی (نیروگاه شازند) مجید شهریاری، رضا ساکن (نیروگاه تبریز)،  مرتضی محمدی (نیروگاه بعثت)، حمیدرضا گلشن (نیروگاه منتظرقائم)

    کمیسیون مدیریت مالی

    رئیس کمیسیون: بهرام لطفی‌نیا

    اعضاء: سعید باقری، فرامرز نوری، رضا کفاشیه (نیروگاه تبریز) منوچهر غفوری، رضا صمدی (نیروگاه بعثت)، حسین قربانی، مهدی طبیبی (نیروگاه قم)، علی صفر احدی (نیروگاه شازند)، قاسم روحبخش (نیروگاه منتظرقائم)، عباس سینایی (بهره برداری و تعمیرات نیروگاه صبا)، افشین سالاری (نیروگاه ایسین)، عبدالرضا کعب (نیروگاه رامین اهواز)

    کمیسیون مهندسی، بهره‌برداری و تعمیرات

    رئیس کمیسیون: امین زندی

    اعضاء: منصور مهرآرا، محمدرضا خیرخواهان (نیروگاه قم) وحید نیاپاک، بابک امینی (نیروگاه تبریز) اکبر احمدی، کوروش رحیمی (نیروگاه شازند) فرهاد اسکندری، امین ارسطو (نیروگاه رامین اهواز) مهدی نیک طبع (نیروگاه کرمان) مصطفی کریمی (نیروگاه منتظرقائم) عباس نراقی (نیروگاه کازرون) مجتبی جواهری (ماهتاب گستر) مرتضی منتظری (نیروگاه ایسین) روح الله اوج هرمزی (نیروگاه خلیج فارس) رضا صمدی (نیروگاه بعثت)

    کمیسیون فناوری اطلاعات و ارتباطات

    رئیس کمیسیون: ابولفضل نادری

    اعضاء: سید رضا الحسینی، کوروش رحیمی (نیروگاه شازند) بهرام لطفی‌نیا (نیروگاه تبریز) محمد محمدی نسب (نیروگاه منتظرقائم) امین زندی (نیروگاه کرمان)، (نیروگاه شازند)  روح الله اوج هرمزی (نیروگاه خلیج فارس) محمدرضا خیرخواهان (نیروگاه قم) امین ارسطو (نیروگاه رامین اهواز)

    کمیسیون مدیریت و هوشمند‌سازی کسب‌و‌کار

    رئیس کمیسیون: ابولفضل نادری

    اعضاء: بابک فاضل بخششی، محمد رسول اسماعیلی‌ (نیروگاه منتظرقائم)، سید حمید شمس‌نیا، منصور مهرآرا (نیروگاه قم)، خلیل محمدی، کوروش رحیمی (نیروگاه شازند)، مجتبی میرعابدینی (نیروگاه بعثت)، امین زندی (نیروگاه کرمان)، امین ارسطو (نیروگاه رامین اهواز)

    کمیسیون پشتیبانی و مدیریت زنجیرهٔ تامین

    رئیس کمیسیون: رضا صمدی

    اعضاء: محمد اشعه شعار ، حسن صادقی (نیروگاه قم)، محمد مقدسی، علی اکبر داوودآبادی (نیروگاه شازند)، سجاد پور رحیمی، جعفر عظیمی (نیروگاه تبریز) اردشیر حقیقت کردار (نیروگاه بعثت)، ، ابراهیم عسگری (نیروگاه منتظرقائم)، محمد رکن الدینی (نیروگاه خلیج فارس)، عبدالرضا کعب (نیروگاه رامین اهواز)

    Ahkam 2

  • راهنمای استقرار ای‌آر‌پی - ERP ؛ قسمت آخر: تعریف موفقیت

    Define Sucsess

    به نظر می‌رسد به شکلی ذاتی تعریف موفقیت در یک پروژه فناوری اطلاعات بسیار دشوار‌تر از تعریف موفقیت در رخداد‌های مالی یا هدف گذاری برای تولید محصولات باشد. با این حال، در مرحلهٔ پس از استقرار، بدون داشتن مجموعه‌ای از انتظاراتِ روشن قضاوت درباره موفقیتِ پروژه استقرار تبدیل به یک نظر کاملاً سلیقه‌ای و در بدترین حالت یک دیدگاه بی پشتوانه خواهد شد.
    اگر سازمان چابک نباشد و برای قضاوت دربارهٔ موفقیت پروژه استقرار تنها به گفته‌ها و نظرات نیرو‌هایی که دائم در حال غر زدن درباره ERP هستند اتکا کند تقریباً باید آن‌ها را در تمام استقرار‌های‌شان شکست خورده تلقی کنیم. برای حفظِ تمرکز تیم استقرار، سلامتی سازمان و هم‌چنین تخصیص بهینه منابع، ضروری است که مجموعه‌ای از معیار‌های قابل اندازه‌گیری برای تعیین موفقیت ERP را پیش از رفتن به گامِ راه‌اندازی به‌کار بگیریم تا بتوانیم با استناد به آن‌ها دربارهٔ میزان موفقیت استقرار حکم صادر کنیم.  


    فقط در صورتی بلندپروازی کنید که استقرار شما به صنعت هوا فضا مربوط باشد. تعریف شما از موفقیت به علوم موشکی نیاز ندارد. مانند کاغذ تورنسل (کاغذ تورنسل  یکی از شناساگرهای محیط می‌باشد و برای شناسایی اسیدها و بازها استفاده می شود.) عمل کنید، مهم نیست که در حاشیه چه اتفاقی می‌افتد یا چه حرف‌هایی زده می‌شود؛ مهم این است که شما احساس کنید پروژه استقرار به درستی انجام شده است. به عنوان مثال، یک تعریف ساده از موفقیت می‌تواند این باشد که همه فرایند‌ها بدون مشکل از همان روز اول تحت پوشش ERP قرار بگیرند. ولی اگر شما نتوانید در همان یکی دو روز اول همهٔ مشکلات را حل کنید آیا ناامید می‌شوید؟  اگر بله به فکر تعریف موفقیت اینگونه باشید: «یکپارچه سازی فرایند‌ها با ERP بدون ایجاد اختلال در در فرایند‌های اصلی‌تان». بهتر شد، نه؟ حتا می‌توانید موفقیت را به شکل «یکپارچه‌سازی فرایند‌ها با ERP بدون ایجاد اختلال در فرایند‌های اصلی و تاثیر منفی بر مشتریان خارج سازمان» تعریف کنید.   
    تعریف آخر حتا از موارد قبل هم خاص‌تر است و باعث آغاز بحث‌هایی درباهٔ این موضوع می‌شود که عبارات «بدون تاثیر منفی» صحیح است یا «بدون تاثیر منفی ناشی از استقرار ERP»؟ این شکل از تعریف موفقیت در صورتیکه معیار‌های موفقیت زمان‌بندی شده باشند و پیشرفت در هر زمان را بسنجند می‌تواند کاملاً قابل پذیر باشد. نمونه‌ای از تعریف موفقیتِ زمان‌بندی شده این است که هدف در پایان هفتهٔ اول نداشتن تاخیر تحویل سفارشات از متوسط تاخیری که در دوازده هفتهٔ گذشته اتفاق افتاده باشد. (اگر شما معیار موفقیتان زمان‌بندی شده نباشد، ۲۰ درصد تاخیر ناگهانی را ناشی از استقرار ERP  خواهید دانست). هدف در پایان هفته دوم می‌تواند کاهش تاخیر در سفارش‌ها، دریافت نکردن شکایات از سوی مشتری‌ها و فروشی به مقدار متوسط هفتگی باشد. در پایان هفته سوم هدف می‌تواند تحقق تمام اهداف هفتهٔ دوم و عدم کمبود مواد اولیه و قطعات در حال ساخت باشد. در پایان هفته چهارم هدف می تواند تحقق اهداف سه هفته گذشته و گزارش اولیهٔ فعالیت‌های روزانه باشد. و به همین شکل برای هفته‌های بعدی.
    نکته حیاتی برای موفقیت، اجماع سازمان روی معیار‌های سنجش موفقیت است. بدیهی است که در یک آزمایشگاه اگر به موش‌های آزمایشگاهی به صورت تصادفی شوک وارد کنید در نهایت موش‌ها از حرکت دست می‌کشند و در گوشه‌ای منتظر شوک بعدی می‌مانند. اگر تیم ERP هم برای آن عدم موفقیت‌هایی که به درستی معیار موفقیت آن‌ها تدوین نشده باشند مورد انتقاد قرار بگیرند آن‌ها را در سازمان منزوی خواهیم کرد. به تیم ERP بگویید چطور و بر اساس چه متر و معیاری موفق شوند و وقتی به موفقیت دست یافتند آن‌ها را تشویق کنید.

    نتیجه‌گیری
    اگر شما این یازده گام را خوانده باشید و درباره‌اش فکر کرده باشید احتمالاً با حسی آمیخته از هراس و بی‌اعتمادی روبرو خواهید بود.
    هراس به این دلیل که مسالهٔ استقرار ERP موضوعی بسیار سخت و پیچیده است و تقریباً کم‌تر کسی را پیدا می‌کنید که به شکلی طبیعی، مهارت و یا تجربهٔ قبلی انجام آن را داشته باشد. بی اعتمادی هم به این دلیل که بعد از مدتی موضوع شبیه به لیستی نه چندان لذت بخش از مجموعه کارهایی می‌شود که باید دربارهٔ استقرار نرم‌افزار انجام بدهیم. اگر حتا ‌چیزی هم از این سلسله گام‌ها به دست‌ نیاوردید ولی باور داشته باشید که این مراحل و گام‌ها برای موفقیت حقیقی و ضروری هستند.
    دست کم گرفتن دشواری استقرار ERP یک اشتباه مرگبار است. افرادی که پیش‌تر مسیر استقرار ERP رفته‌اند را پیدا کنید و از آن‌ها دربارهٔ عوامل حیاتی در موفقیت استقرار بپرسید. افرادی که بتوانید به نقطه نظرات‌شان اعتماد کنید. کارشناسان ارشد آی‌تی، مشاوران، ارائه‌دهندگان راهکار‌های نرم‌افزاری و مدیران پروژه‌های دیگر.  در تمام روز‌های پروژهٔ استقرار هراس‌تان را حفظ کنید ولی مراقب باشید این هراس شما را فلج نکند. فقط با حفظ احترام نسبت به روش‌های مختلف است که انگیزه‌ها برای تلاش را حفظ می کنید و این باعث خواهد شد تا از ریل خارج نشوید. بدانید که به چه کسانی بدون هیچ پیش‌شرطی‌ می‌توانید اعتماد کنید و روی آن‌ها حساب باز کنید.  
    یازده قدم برای استقرار موفق ERP بیش‌ از آن‌که لیستی از موارد انجام کار باشد نوعی از فلسفه است. هر روز از استقرار، هر تصمیم و هر تعامل باید از مجموعه‌ای از  فیلتر‌ها گذر کند: چه چیز تیم را قوی‌تر خواهد کرد؟ چه چیزی کاربر نهایی را آماده‌تر خواهد کرد؟ چه چیزی تعهد و ایمان مدیران و رهبران سازمان را حفظ خواهد کرد؟ و این‌که چگونه می‌توانیم ایده‌هایمان را آزمایش کنیم؟ شما به صورت خودکار راهکار‌هایی که با این گام‌ها همخوانی ندارند را کنار خواهید گذاشت و با این کار نیرو‌های‌تان  می‌آموزند راهکار‌‌هایی بر مبنای موفقیت بیافرینند.اطمینان حاصل کنید که همه در سازمان اصرار و تلاش شما در مباحثی مثل مدیریت تغییر، پاکسازی داده و مدیریت تغییر فرایند‌های کسب‌و‌کار را متوجه می‌شوند.
    تناقضی که با آن روبرو خواهید بود این است که همه از شما انتظار موفقیت در استقرار را دارند حتا اگر شما تجربه یا آمادگی قبلی مرتبط هم نداشته باشید. تنها راه منطقی برای برون‌رفت از این تناقض و کسب اعتبار برای خودتان استفاده و جذب سریعِ دانش افرادی است که پیش‌تر مسیری که شما در حال پیمودن آن هستید را پیموده‌اند.
    آن‌چه که به دشواری استقرار ERP می‌شناسیم به این معنی نیست که استقرار ERP نتواند سرگرم‌کننده و لذت‌بخش باشد. یک مدیر پروژهٔ خوب لزوماً این نیست که مانند ستاره‌های موسیقی راک یا بازیکنان فوتبال هوادارن فراوانی داشته باشید. اگر کار را درست پیش ببرید نیرو‌های‌تان متوجه خواهند شد که چه کار کرده‌اید و چطور آن را انجام داده‌اید. در مسیری حرکت کنید که بقیه رفته‌اند و به مقصد رسیده‌اند و همیشه تمرکز‌تان را روی هدفتان که راه‌اندازی موفق ERP است حفظ کنید. امیدواریم ماجراجویی ERP شما با یک موفقیت بزرگ همراه شود.

  • راهنمای استقرار ای‌آر‌پی - ERP ؛ قسمت دهم: تطبیق فرایندهای کسب‌وکار با ERP

    Adapted

    یکی از سخت‌ترین وظایف برای موفق شدن در استقرار ERP آگاهی نسبت به این موضوع است که چه زمانی برای تغییر فرایند‌های کسب‌وکارمان و انطباق آن‌ها با ERP اقدام کنیم و چه زمانی برای حفظ منافع استراتژیک سازمان ERP را تغییر داده و برای انطباق با فرایند مورد نظرمان آن را سفارشی کنیم. دلیل اصلی دشوار بودن تغییر فرایند‌ها و در عوض حفظ یکپارچگی و استاندارد‌های ERP این است که حتا اگر تعداد کمی فرایند در کسب و کارمان وجود داشته باشند که حقیقتاً منافعی استراتژیک را تامین کنند برای تغییر آن‌ها با مقاومتی ۱۰۰ درصدی روبرو خواهیم شد.   
    یک مثال از انطباق یک فرایند کسب و کار با ERP می‌تواند این نمونه باشد: فرض کنید که شما تولید کنندهٔ برشور‌های تبلیغاتی هستید و به دلیل هزینهٔ بالای راه‌اندازی دستگاه‌ها همواره پنج درصد بیشتر از سفارش تولید می‌کنید. مادامی که هزینهٔ تولید اضافی در مقایسه با هزینه‌های کمبود موجودی پایین باشد شما همیشه به سادگی این هزینه را به مشتری تحمیل می‌کنید. این ساز‌و‌کار اما به دلایل مختلف در ERP به کار نخواهد آمد. شما باید انتخاب کنید؛ یا باید رویه‌ای که منافعی برای شما دارد را تغییر دهید یا ERP را؟


    سیستم‌های یکپارچهٔ ERP با مشاهدهٔ بهترین و بهینه‌ترین فرایند‌های هر کسب‌و‌کار و ترکیب کردن آن‌ها در طراحی فرایند پیاده شده در ERP، توسعه یافته‌اند. اگر شما یک فرایند غیرمنطبق با ERP داشته باشید احتمالاً فرایند‌تان بهینه نیست. در چنین وضعیتی شما با مخالفت در برابر تغییر قرار خواهید گرفت چون افراد باید کاری را انجام بدهند که علاقه‌ای به انجام دادن آن را ندارند. واحد بازاریابی نمی‌خواهد صورت‌حساب مشتری را برای محصولی که هنوز سفارش نداده‌اند صادر کند. واحد تولید، ضایعات ۵ درصدی را برعهده نخواهد گرفت و واحد برنامه‌ریزی تولید، ریسکِ کمبود موجودی را نمی‌پذیرد. در چنین شرایطی چگونه به سوی موفقیت حرکت کنیم؟
    در ابتدا حتا اگر به طور کامل نگرانی‌ها و دغدغه‌های دوستان و همکاران‌تان را درک می‌کنید ولی باید یاد بگیرید که خود را از لحاظ ذهنی از آن‌ها جدا کنید. سپس باید به این پرسش پاسخ بدهید که آیا مواردی که سر آن‌ها اختلاف است به صورت بنیادی فرایندی صحیح و بهینه است؟  در مثال بالا تصور کنید که مدیر عامل مجوز سفارشی کردن ERP را به شما داده و شما می‌توانید به واسطهٔ این تغییر، فروش خود را افزایش دهید. در چنین وضعیتی شما می‌دانید که کدام پاسخ صحیح است؛ مسئولیت شما برای موفقیت پروژه در این مرحله داشتن شجاعت و اصرار برای گفتن کلمهٔ «نه» است. از سویی فرض کنید که ERP از ویژگی طراحی آنلاین پشتیبانی نکند. در این حالت مشتری‌ها قادر نیستند که به صورت آنلاین برشور‌های خود را صفحه‌بندی و طراحی و برای شما ارسال کنند. احتمالاً در چنین وضعیتی شما کاملاً خشنود خواهید بود که مجوز سفارشی کردن  ERP به شما داده شده است چون این ویژگی می‌تواند تبدیل به یکی از منافع استراتژیک کسب‌و‌کارتان شود.
    این شرایط می‌تواند شما را از لحاظ احساسی تخلیه کنند. وقتی که مدیر فروش سازمان روبروی شما قرار گرفته و مصمم است که شما با تغییر تصمیم خود پورسانت سالانه او را تضمین کنید؛ این واکنش تبدیل به تهدیدی برای تصمیم‌ شما خواهد بود حتا اگر  بدانید این رویه، رویهٔ درستی نیست.
    به خاطر داشته باشید که سازمان شما کسب و کارش را خودش اختراع نکرده است. علاوه بر همهٔ مزایای ملموسی که ERP برای شما به ارمغان می‌آورد، اتمسفرِ دانشی که حول ERP‌ها شکل گرفته و هم‌چنین رویه‌های استاندارد و عرفی ERP، که از تجربه‌های مشابه به دست آمده‌اند، یک فرصت بسیار مناسب برای شما خلق می‌کند تا با کمک آن بتوانید به آرامی عادت‌های نامناسب و فرایند‌های غیربهینهٔ کسب‌و‌کارتان را اصلاح کنید.

  • راهنمای استقرار ای‌آر‌پی - ERP ؛ قسمت نهم : منطقی خرج کنید

    Budget

    یک عبارت کلیشه‌ای وجود دارد که می‌گوید هزینهٔ استقرار ERP دوبرابر مبلغ پیشبینی شدهٔ شما خواهد شد. بدون شک ساده ترین راه این است که با گشاده‌دستی شروع به خرج کردن کنید. با این حال با فرض داشتن یک بودجهٔ منطقی، که با افزایش دامنهٔ تصمیم‌گیران دربارهٔ بودجه و گرفتن مشاوره از بخش فناوری اطلاعات سازمان خود و شرکت‌های ارائه‌دهندهٔ نرم‌افزار و مشاوران استقرار به دست آمده، دلیلی وجود ندارد که نتوانید در حدود بودجه‌ٔ تعیین شده برای یک استقرار موفق حرکت کنید.


    اولین نکته برای خرج کردن درست بودجه، آگاهی از این موضوع است که شما یک‌شبه در سازمان‌تان محبوب نشده‌اید. محبوبیت شما به خاطر بودجه هنگفتی است که در حال خرج کردن آن هستید؛ نه به خاطر عمل کردن به دستورات کلاس موفقیتی که در آن‌ شرکت می‌کنید. بعد از مدتی یاد خواهید گرفت که دعوت‌ ناهاری که غیرمترقبه از سوی دیگران به شما پیشنهاد می‌شود را رد کنید و از آن‌ها دربارهٔ درخواستی که در میز ناهار قرار است به شما پیشنهاد دهند بپرسید. در این مرحله یک مهارت ضروری برای «نه گفتن» وجود دارد؛ مهارتِ  به زبان آوردن کلمهٔ نه در جوابِ درخواست‌های هزینه‌زا بدون این که این پاسخ‌های منفی به روابط کاری‌ شما آسیب بزند.
    دومین نکته در هزینهٔ درست و موفقیت آمیز بودجه، داشتن یک برنامه آموزشی کاملاً مدون برای پروژه استقرار، توسعه و آموزش نفرات تیم‌های اصلی است. بدون یک برنامهٔ نوشته شده که اهداف مشخصی را نشانه گرفته باشند شما در آخر بیش‌تر از بودجهٔ در نظر‌گرفته شده خرج خواهید کرد. اگر برنامه‌ای مدون برای آموزش نداشته باشید مجبور خواهید شد تن به  هزینه‌های اضافی برای آموزش‌ها و کلاس‌های فردی دهید.
    مورد بعدی برای خرج کردن درست بودجه در نظر گرفتن بودجه به عنوان جریانی مالی است که در آن اجزای بودجه زمان‌بندی شده باشند. از زمان شروع تا دو ماه بعد از راه‌اندازی وظیفه شما تنظیم کردن یک برنامه مالی ماهانه است که طی آن ۷۵ درصد بودجه را صرف هزینه‌های شناخته‌شده‌ای که پیش‌تر کاملاً  شناسایی شده‌اند خواهید کرد.
    برنامهٔ استقرار شما صد‌ها وظیفه‌ای است که آن‌ها را می‌توان در دوسته‌ٔ «نیاز‌ها» و «خواست‌ها» طبقه‌بندی کرد. اگر شما با ۷۵ درصد بودجه‌ٔ پیشبینی شده به تمام نیاز‌ها و خواسته‌های‌تان جامه عمل بپوشانید حرکتی درخشان کرده‌اید و دیگر مشکلات چندانی پیش روی‌تان نخواهد بود. اگر این ۷۵ درصد از بودجه، همه نیاز‌های‌تان را پوشش داد ولی برای پوششِ همه خواسته‌های‌تان کفایت نکرد، شما مجبور خواهید شد که به منظور حفظ جریان بودجه، از تعدادی از موارد لیست خواسته‌های‌تان چشم‌پوشی کنید .  اگر این ۷۵ درصد از بودجه نتواند نیاز‌های‌تان را پوشش بدهد شما مجبور خواهید بود تا دامنهٔ خرج کردن بودجه را کوچک کنید و یا به شکل هوشمندانه‌ای ریسک را افزایش بدهید. یعنی هزینه‌های ماهانه به شدت تابعی از عملکرد نیرو‌های سازمان است و ساده‌ترین راه برای متعادل کردن هزینه‌ها در مواقع لزوم، کم کردن تعداد مشاور‌ها و افزودن افراد با استعداد درون سازمانی به جای آن‌ها است. به طور کلی شما قادر خواهید بود با به کار‌گرفتن دو یا سه نیروی درون سازمانی جای خالی یک مشاور را پر کنید.
    در آخر، ۲۵ درصد باقی‌ماندهٔ بودجه را در بازهٔ زمانی شش هفته قبل تا شش هفته بعد از راه‌اندازی هزینه کنید.  مشکلات غیر‌منتظره‌ای در این مرحله اتفاق خواهد افتاد و این زمانی خواهد بود که شما باید در خرج کردن بودجه انعطاف‌پذیر باشید تا به شکلی جدی و  منطقی شایعات را از بین ببرید و برای مشکلات به وجود آمده راه حل‌هایی جدید بیابید.  وقتی نیرو‌های سازمان ببینند که مشکلات به سرعت در حال اصلاح هستند اعتماد به نفس آن‌ها دوباره اوج خواهد گرفت و احتمال موفقیت یک پله بالاتر خواهد رفت.

markazi.png
boshroyeh.png
pol.png
tej.png
bb.png
bes.png
ramin.png
sima.png
sepah.png
saba.png
shabak1.png
omid.png
ghem.png
sabt.png
besat.png
jj.png
neka.png
hodaj.png
shazand.png
kerman.png
tose.png
khalij.png
behin.png
kashan.png
ghom.png
mofateh.png
mehr.png
shabak4.png
sarayan.png

messenger  Linkedin PNG Picture 180x180   aparat icon color black 512

کلیه حقوق مادی و معنوی این وب‌سایت، متعلق به شرکت «پگاه آفتاب» می‌باشد.

اجرا و پشتیبانی: کانون تبلیغاتی کروشه