ارزیابی مبتنی بر ریسک و تحلیل بحرانیت تجهیزات به این روش در سال‌های اخیر به موضوعی فراگیر تبدیل شده است. به شکلی که به سختی بتوان مخالفتی با آن در میان متخصصان مدیریت دارایی‌های فیزیکی یافت. در این یادداشت اما اریک هوپه، متخصص نگهداری و تعمیرات که سابقهٔ کار عملیاتی در شرکت بزرگی چون شل را داشته است و هم‌اکنون وبسایت آموزشی «آکادمی قابلیت اطمینان» را هدایت می‌کند به دلایلش برای مخالفت با روش ارزیابی بحرانیت مبتنی بر ریسک می‌پردازد که خواندن آن خالی از لطف نیست.
حرف او به طور خلاصه این است که روش ارزیابی بحرانیت مبتنی بر ریسک کار و هزینه و زمان زیادی می‌طلبد بدون آن که در مراحل اولیهٔ خود نتیجه و ارزش درخوری را به بدنهٔ رهبری سازمان پیشنهاد دهد. در حالی که به عقیدهٔ او با اقدامات و برنامه‌های ساده‌تر و صرف هزینه و تلاش کم‌تر نیز می‌توان نتایجی مشابه آن را در زمانی کم‌تر به دست آورد.
فهرست مطالب
مقدمه
احتمالا عده‌ای از حرفی که می‌خواهم بزنم متنفر هستند اما نظرم این است که ارزیابی بحرانیت تجهیزات مبتنی بر ریسک نوعی اتلاف وقت است. اقدامی که بیشتر یک تمرین آکادمیک است تا اقدامی حقیقی که در دنیای واقعی کاربرد داشته باشد.
بسیاری از افراد با این دلیل که باید داراییها و تجهیزات حیاتی خود را بشناسند موافق ایدهٔ ارزیابی بحرانیت مبتنی بر ریسک هستند. با نگاهی به مقالات و کتاب‌های و پست‌های لینکدین در مورد قابلیت اطمینان به نظر می‌رسد که استفاده از روش ارزیابی بحرانیت مبتنی بر ریسک امری مسلم و قطعی است. موافقان این ایده نظرشان این است که به عنوان یک سازمان امری ضروری است که داراییها و تجهیزات حیاتی خود را شناسایی کنید تا بتوانید به درستی کار خود در خصوص آنها را اولویت‌بندی کنید.
این استدلال منطقی است اما واقعیت این است که در بیشتر سازمان‌ها، بحث بحرانیت تجهیزات بسیار ضعیف مدیریت می‌شود؛ و بیشتر تلاش‌هایی که برای ارزیابی بحرانیت تجهیزات انجام می‌شود، تا حد زیادی هدر می‌رود.
اکنون قبل از اینکه به جزئیات دلیل این موضوع بپردازیم، به تعریف بعضی اصلاحات می‌پردازیم.
ابتدا اصلی ترین سوال مطرح شده:
دارایی (تجهیز) حیاتی (Critical Asset) چیست؟
مدیریت داراییها بنا به تعریف ارائه شده در استاندارد پرطرفدار ایزو ۵۵۰۰۰ عبارت است از «دارایی حیاتی یک نوع دارایی است که ارزش بالقوه تأثیرگذار قابل توجهی بر دستیابی سازمان به اهدافش دارد».
سپس به توضیح ادامه می‌دهد که بحرانیت یا حیاتی بودن می‌تواند از زوایای مختلفی به ظهور برسد یعنی می‌تواند به عنوان بحران ایمنی یا بحران محیط‌زیستی یا بحران عملکردی مشاهده شود و احتمال دارد به مقررات قانونی یا الزامات قانونی مربوط شود.
دارایی‌های حیاتی همچنین می توانند به دارایی های ضروری برای ارائه خدمات به مشتریان حیاتی اشاره کنند. و همچنین می‌توان مانند داراییها و تجهیزات در شکل منفرد، حیاتی بودن را به سیستم‌های دارایی نیز نسبت داد؛ به این صورت که می‌توانیم هم گروه‌هایی از داراییها را به عنوان مولفه‌ای حیاتی در نظر بگیریم و هم تجهیز یا دارایی خاصی را به صورت منفرد حیاتی و دارای اهمیت فراوان تلقی کنیم.
کدام تجهیزات، دارایی حیاتی محسوب میشوند؟
اکنون به صورت نسبی می‌دانیم که دارایی یا تجهیز حیاتی چیست و چگونه می‌توانیم تعیین کنیم که کدام یک از دارایی‌های ما حیاتی هستند؟
می‌توان از فرایند درجه‌بندی ریسک برای تعیین اینکه کدام داراییها یا تجهیزات احتمال تاثیرگذاری قابل توجهی بر توانایی ما برای دستیابی به اهدافمان دارند، استفاده کرد.
به عبارت دیگر، می‌توانید از فرایند درجه‌بندی ریسک برای تعیین اینکه کدام یک از دارایی‌هایتان حیاتی هستند، استفاده کنید. و برای برای مدیریت ریسک یک استاندارد ایزو با نام ایزو ۳۱۰۰۰ وجود دارد که می‌توان از آن بهره برد.
و ایزو ۳۱۰۰۰ در بطن خود بیان می‌کند که ریسک = احتمال x پیامد
بنابر این فرمول ما احتمال وقوع یک رویداد را با پیامد یک رویداد ترکیب می‌کنیم تا ریسک آن رویداد را درجه‌بندی کنیم. و برای این کار نیز معمولاً از یک ماتریس ریسک استفاده می‌کنیم.
ماژول‌های نرم افزار نگهداری و تعمیرات پگاه آفتاب
چرا ارزیابی بحرانیت مبتنی بر ریسک اتلاف وقت است؟
و اینجاست که همه چیز به هم می ریزد. به این دلیل که فرایند ارزیابی بحرانیت تجهیزات یا داراییها تقریباً همیشه به عنوان یک فرایند ارزیابی مبتنی بر ریسک توصیف می‌شود که پیامدها و احتمال خرابی را ارزیابی می‌کند.
و این کارِ خیلی سنگین و دشواری است چرا که باید برای همه اجزای هر دارایی یک آنالیز حالات و آثار خرابی یا FMEA (به صورت جزئی) انجام دهید. در حالی که در واقع اکثر پرسنل شما که درگیر موضوع هستند از پیش با تقریب بسیار خوبی می‌دانند که تجهیزات حیاتی شما کدام یک از تجهیزات هستند.
قسمت بدتر ماجرا این است که در برابر این حجم از اقدامات در نهایت بازخوردی نخواهید داشت. و همین موضوع باعث خواهد شد که ارزش به دست آمده از رویکردهای قابلیت اطمینان را تضعیف می‌کند. و پذیرش این اتفاق به ویژه برای مدیران که حجم زیاد کار بدون بازگشت سرمایه شرایط سختی را به آنها تحمیل می‌کند، دشوار است.
نمونه موردی – جو سکه یک پول می‌شود
در همین رابطه بگذارید داستان «سکه یک پول شدن» جو را مرور می‌کنیم. البته واضح است که جو نام واقعی او نیست. او مسئول برنامه RCM (نگهداشت مبتنی بر قابلیت اطمینان ) در یک واحد صنعتی مقیاس بزرگ در ایالات متحده بود که به عنوان مشاور ارشد کارخانه انتخاب شده بود.
مرحله اول پروژه‌ای که او مسئولش بود، تجزیه و تحلیل بحرانیت مبتنی بر ریسک تمام سیستم‌ها و تجهیزات موجود در کارخانه بود اما به خاطر بزرگی کارخانه چنین تحلیلی کار بسیار سنگین بود.
ظرف مدت بیش از سه ماه، بالای ۱۵۰ هزار دلار برای کارگاه‌های آموزشی و خلق یک برنامه تجزیه و تحلیل دقیق برای تعیین بحرانیت تجهیزات صرف شد.
اما زمانی که مدیران کسب‌و‌کار از جو خواستند تا ارزش این سرمایه‌گذاری اولیه را با عدد و رقم نشان دهد، او با مشکل مواجه شد. زیرا تنها نتیجه تحلیل دقیق بحرانیت برای اولویت‌بندی تجهیزات دقیق این بود که «این تجهیزات حیاتی تر از آن تجهیزات هستند.» نتیجه‌ای که مدیران خودشان از قبل می‌دانستند و به همین خاطر پروژه متوقف شد.
جو تعریف می‌کرد که این موضوع باعث شد تا شخصیتش در سازمان بد جلوه داده شود و احساس می‌کرد که سکه یک پول شده است و به کارنامهٔ کاری‌اش آسیب زده است.
زیرا تیم او از همان ابتدای کار، پول و زمان و تلاش زیادی را برای انجام تمام آنالیزهای بحرانیت تجهیزات صرف کرده بودند. و این کار را به روشی بسیار پیچیده انجام داده بودند در حالی که ارزش پیشنهادی مشخصی از همان فازهای ابتدایی دریافت نکرده بودند. مشاور شرکت باید این موضوع را بهتر بررسی می‌کرد، اما آنها برای یک برنامه بهبود چندین ساله برنامه‌ریزی کرده بودند که در آن بیشتر نتایج و ارزش‌های حاصله ها در پایان پروژه به دست میآمد.
رویکرد مد نظر جو رویکردی کلاسیک بود اما مدیریت کسب‌و‌کار صبر و اعتماد کافی را نداشت که اجازه دهد پس از صرف ۱۵۰ هزار دلار در مراحل اولیه که پروژه سود و نتیجهٔ روشن و واضحی نداشته است، کار را ادامه دهند. آنها این روش کار را نوعی هدر دادن منابع می‌دانستند.
این داستان دقیقا مشکلات روش ارزیابی بحرانیت مبتنی بر ریسک را برجسته می‌کند. زیرا حجم کاری این ارزیابی آنقدر زیاد است (و به تبع آن زمان و پول مورد نیاز آن) که به انجام دادنش نمی‌ارزد.
جایگزین ارزیابی بحرانیت مبتنی بر ریسک
۱. همه چیز را ساده نگه دارید
به مواردی از خرابی که بدترین پیامدها را داشته‌اند نگاهی بیاندازید و از آن برای تعیین بحرانیت تجهیزات خود استفاده کنید. به عنوان مثال، اگر خرابی یک قطعه از تجهیزات بتواند به کل کارخانه یا واحد صنعتی ما آسیب بزند، آن قطعه جزء قطعات بسیار حیاتی محسوب می‌شود.
۲. ارزیابی بحرانیت را به صورت تک بعدی انجام دهید
به عبارت دیگر فقط روی پیامدهای خرابی‌ها تمرکز داشته باشید زیرا بعد دوم یعنی احتمال، بیسار بسیار بر کار شما خواهد افزود، در حالی که «احتمال» به دست آمده از این کار عظیم در طول زمان ثابت نمی‌ماند و نمی‌توانیم از آن به عنوان یک عدد و رقم ثابت استفاده می‌کنیم.
۳. ارزیابی ریسک را به فرایند مدیریت کار‌ها (درخواست‌کارها و دستورکارها) منتقل کنید
زیرا در این حالت می‌توانید درخواست کار‌های جدید را براساس شرایط واحد صنعتی و سازمان خود ارزیابی کنید.
۴. تحلیل بحرانیت را یک مرتبه در کل سازمان انجام ندهید
به جای اینکه کل کارخانه را یک‌مرتبه داخل برنامه تحلیل بحرانیت بگذارید این کار را اساس بخش به بخش انجام دهید. در عوض به جای تحلیل یکباره و کلی بزرگترین ناحیهٔ مشکل‌زا را شناسایی کنید و یک آنالیز بحرانیت در آن‌جا انجام دهید و آن را مستقیماً به RCM (نت مبتنی بر قابلیت اطمینان) یا FMEA (آنالیز حالات و آثار خرابی) ارتباط دهید.
۵. به مهندسین و تکنیسن‌های خود گوشی دهید
به احتمال زیاد، مهندس و متخصصین تاسیسات شما به احتمال زیاد از قبل تجهیزات حیاتی سازمان را میشناسند. به عنوان مثال آنها می‌دانند اگر پمپ X خاموش شود چه اتفاقی میافتد و پیامدهای آن چیست. از این اطلاعات برای به دست آوردن یک تحلیل بحرانیتِ بدون توجه به جزئیات اضافی استفاده کنید.
مترجم: شهره خشکباری
