DMAIC چیست؟ راهنمای ۵ مرحله‌ای بهبود فرایند

مدل DMAIC (تعریف، اندازه‌گیری، تحلیل، بهبود، کنترل) یک روش ساختاریافته برای حل مسئله در مجموعه ابزارهای شش سیگما است. این روش یک فرایند پنج‌مرحله‌ای روشن در اختیار تیم‌ها قرار می‌دهد تا با استفاده از داده‌ها و شواهد، فرایندهای موجود را بهبود دهند.

مدل DMAIC یک روش پنج‌مرحله‌ای برای بهبود فرایندی است که از قبل وجود دارد: تعریف (Define)، اندازه‌گیری (Measure)، تحلیل (Analyse)، بهبود (Improve) و کنترل .(Control) این روش برای تیم، مسیری ساختاریافته فراهم می‌کند که از یک مشکل مبهم و احساس‌شده آغاز می‌شود و به شناسایی و تأیید علل ریشه‌ای، اجرای یک راهکار هدفمند و دستیابی به بهبودهایی پایدار منتهی می‌شود. اصل اساسی   DMAIC این است که پیش از ایجاد هرگونه تغییر، ابتدا درک کنید که چه اتفاقی در حال رخ دادن است. اگر تا به حال دیده باشید که یک مشکل مشابه سه بار «رفع» شود و باز هم برگردد،  DMAIC برای شکستن همین چرخه طراحی شده است.

مدل DMAIC چیست؟

در هسته اصلی، DMAIC یک رویکرد ساختاریافته برای بهبود فرایند است. این روش که در دهه ۱۹۸۰ در شرکت موتورولا و به‌عنوان بخشی از روش‌شناسی شش سیگما توسعه یافت، با هدف کاهش عیوب و تغییرپذیری در فرایندهای تولید طراحی شد. از آن زمان،  DMAIC در حوزه‌های مختلفی مانند سلامت و درمان، امور مالی، آموزش، دولت و سازمان‌های خدماتی به کار گرفته شده است؛ به‌طور کلی، هر جا که فرایندی وجود داشته باشد که بتواند بهتر عمل کند.

هر یک از پنج مرحله DMAIC وظیفه و خروجی مشخصی دارد:

نکته کلیدی این است که DMAIC برای بهبود فرایندهای موجود به کار می‌رود. اگر در حال طراحی چیزی از ابتدا باشید، معمولاً از روش‌شناسی مکمل DMAIC، یعنی DFSS (طراحی برای شش سیگما)، استفاده می‌شود. DMAIC فرض می‌کند که یک فرایند از قبل وجود دارد؛ فقط نتایج موردنیاز شما را ارائه نمی‌دهد.

هر مرحله بر پایه مرحله قبل ساخته می‌شود. اگر مسئله را به‌روشنی تعریف نکرده باشید، نمی‌توانید به‌طور مؤثر آن را اندازه‌گیری کنید. بدون داده‌های قابل‌اعتماد، تحلیل معناداری امکان‌پذیر نیست. بدون درک علل ریشه‌ای، نمی‌توانید با اطمینان بهبود ایجاد کنید. و بدون سازوکارهای کنترلی، نمی‌توانید بهبودها را پایدار نگه دارید. بنابراین، ترتیب مراحل اهمیت دارد.

در مرحله تعریف، ۸ اتلاف ناب (8 Wastes of Lean) می‌تواند به شما کمک کند انواع ناکارآمدی‌هایی را که مشاهده می‌کنید دسته‌بندی کنید و در نتیجه، نقطه شروع دقیق‌تر و روشن‌تری برای تعیین دامنه پروژه داشته باشید.

روش DMAIC چه جایگاهی در شش سیگمای ناب دارد؟

مفاهیم ناب و شش سیگما  در ابتدا دو رویکرد مجزا بودند. مفهوم ناب (برگرفته از سیستم تولید تویوتا) بر حذف اتلاف و بهبود جریان تمرکز دارد. شش سیگما بر کاهش تغییرپذیری و عیوب با استفاده از روش‌های آماری تمرکز می‌کند. شش سیگمای ناب هر دو رویکرد را با یکدیگر ترکیب می‌کند و DMAIC چارچوب اصلی حل مسئله در این رویکرد است.

به این شکل به موضوع نگاه کنید: ناب به شما کمک می‌کند موارد اتلاف‌زا را شناسایی کنید، شش سیگما کمک می‌کند بفهمید چرا این اتفاق رخ می‌دهد، و DMAIC یک مسیر ساختاریافته از مسئله تا راه‌حل در اختیار شما قرار می‌دهد. پنج مرحله DMAIC به‌طور طبیعی با هر دو رویکرد هم‌راستا هستند؛ تعریف و اندازه‌گیری از تأکید ناب بر درک ارزش از دیدگاه مشتری بهره می‌گیرند، در حالی که تحلیل رویکرد دقیق و داده‌محور شش سیگما را وارد فرایند می‌کند.

DMAIC در چارچوب گسترده‌تر چرخه BPM به‌عنوان روشی برای رسیدگی به مسائل مشخص فرایند، پس از شناسایی آن‌ها، قرار می‌گیرد. DMAIC تنها رویکرد بهبود نیست؛ برای تغییرات کوچک‌تر و تیم‌محور، چرخه کایزن یا چرخه PDCA ممکن است متناسب‌تر باشد. اما برای مسائل پیچیده و بین‌وظیفه‌ای که تصمیم‌گیری در آن‌ها به داده نیاز دارد، DMAIC ساختار لازم را فراهم می‌کند.

چگونه یک پروژه DMAIC را اجرا کنیم؟

اجرای یک پروژه DMAIC به این معناست که هر مرحله را به‌ترتیب پیش ببرید و از خروجی هر مرحله به‌عنوان ورودی مرحله بعد استفاده کنید. در ادامه، هر مرحله، الزامات آن و نحوه اجرای عملی آن توضیح داده شده است.

۱. تعریف (Define)

مرحله تعریف درباره این است که دقیقاً مشخص کنید می‌خواهید چه چیزی را اصلاح کنید، چرا این موضوع اهمیت دارد و موفقیت چه شکلی خواهد داشت. بسیاری از تلاش‌ها برای بهبود، پیش از آنکه واقعاً آغاز شوند، در همین مرحله شکست می‌خورند؛ زیرا مسئله بیش از حد گسترده، بیش از حد مبهم یا از زاویه دید نادرستی تعریف شده است.

اقدامات این مرحله:

• یک بیان مسئله روشن بنویسید: چه اتفاقی در حال رخ دادن است، کجا رخ می‌دهد و چه اثری دارد؟ دقیق باشید. عبارت «تعداد شکایت‌های مشتریان خیلی زیاد است» مبهم است. اما «خطاهای تکمیل سفارش در سه‌ماهه گذشته از ۲٪ به ۸٪ افزایش یافته و ماهانه ۴۵ شکایت ایجاد کرده است» مسئله‌ای است که می‌توان روی آن کار کرد.
• دامنه پروژه را مشخص کنید: چه مواردی در پروژه قرار می‌گیرند و، به همان اندازه مهم، چه مواردی خارج از دامنه هستند. پروژه DMAIC که تلاش کند همه‌چیز را اصلاح کند، در نهایت هیچ‌چیز را اصلاح نمی‌کند.
• اهداف قابل‌اندازه‌گیری تعیین کنید: «بهبود» از نظر عددی دقیقاً به چه معناست؟
• مشخص کنید چه کسانی تحت تأثیر قرار گرفته‌اند و چه کسانی باید درگیر پروژه باشند: افرادی که از فرایند استفاده می‌کنند، افرادی که خروجی‌های آن را دریافت می‌کنند، حامیان پروژه و اعضای تیم پروژه.
• یک منشور پروژه تهیه کنید: که همه این موارد را در یک محل ثبت کند.
• فرایند را در سطح کلان با استفاده از SIPOC ترسیم کنید: تا مطمئن شوید همه افراد برداشت یکسانی از آنچه فرایند واقعاً هست دارند.

ابزارهای مفید: منشور پروژه، نمودارSIPOC، صدای مشتری یا نقشه‌برداری ذی‌نفعان.

۲. اندازه‌گیری (Measure)

مرحله اندازه‌گیری واقعیت‌ها را مشخص می‌کند. پیش از آنکه بتوانید چیزی را بهبود دهید، باید بدانید فرایند در حال حاضر چگونه عمل می‌کند؛ نه اینکه افراد فکر می‌کنند چگونه عمل می‌کند، بلکه آنچه داده‌ها نشان می‌دهند.

اقدامات این مرحله:

• شاخص‌های کلیدی را شناسایی کنید که با بیان مسئله شما ارتباط دارند. چه اعدادی به شما نشان می‌دهند که عملکرد فرایند در حال بهتر شدن است یا بدتر شدن؟
• یک برنامه جمع‌آوری داده تدوین کنید: به چه داده‌هایی نیاز دارید، این داده‌ها از کجا به دست می‌آیند، چه کسی آن‌ها را جمع‌آوری می‌کند و هر چند وقت یک‌بار این کار انجام می‌شود؟
• سیستم اندازه‌گیری خود را اعتبارسنجی کنید: اگر روش اندازه‌گیری شما قابل‌اعتماد یا سازگار نباشد، داده‌های شما نیز قابل‌اعتماد نخواهند بود. به‌راحتی می‌توان این مرحله را نادیده گرفت، اما نادیده گرفتن آن هزینه زیادی دارد.
• داده‌های خط مبنا را جمع‌آوری کنید: به‌اندازه‌ای که تصویر روشنی از عملکرد فعلی به دست آید. این داده‌ها به معیاری تبدیل می‌شوند که بهبود را در مقایسه با آن اندازه‌گیری خواهید کرد.
• قابلیت فرایند را محاسبه کنید: فرایند فعلی تا چه اندازه الزامات را برآورده می‌کند؟ در این مرحله، فاصله میان وضعیت فعلی و وضعیت مطلوب را به‌صورت کمی مشخص می‌کنید.

نقشه‌برداری فرایند در این مرحله به‌ویژه برای قابل‌مشاهده کردن وضعیت موجود مفید است. یک نقشه فرایند دقیق اغلب مراحل، نقاط تحویل و تأخیرهایی را آشکار می‌کند که هیچ‌کس از وجود آن‌ها آگاه نبوده است.

ابزارهای مفید: برنامه جمع‌آوری داده، تعاریف عملیاتی، برگه‌های ثبت داده یا چک شیت، نمودارهای روند، تحلیل قابلیت فرایند و نقشه‌های تفصیلی فرایند.

۳. تحلیل (Analyse)

مرحله تحلیل جایی است که از «چه اتفاقی در حال رخ دادن است؟» به «چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟» می‌رسید. این مرحله اغلب ارزشمندترین بخش فرایند است و در عین حال، مرحله‌ای است که تیم‌ها بیشتر وسوسه می‌شوند آن را نادیده بگیرند؛ چون تصور می‌کنند از قبل پاسخ را می‌دانند.

اقدامات این مرحله:

• داده‌های خود را به‌صورت گرافیکی نمایش دهید: نمودارها، هیستوگرام‌ها، نمودارهای پراکندگی و نمودارهای پارتو. الگوهایی که در صفحات گسترده قابل مشاهده نیستند، اغلب وقتی داده‌ها را به‌صورت بصری می‌بینید، کاملاً آشکار می‌شوند.
• فرضیه‌هایی درباره علل ریشه‌ای احتمالی ایجاد کنید. چه عواملی ممکن است باعث ایجاد مسئله شده باشند؟ پیش از محدود کردن گزینه‌ها، دامنه جست‌وجوی خود را گسترده در نظر بگیرید.
• این فرضیه‌ها را در برابر داده‌ها آزمون کنید. «۵ چرا» روشی ساده و مستقیم برای عبور از نشانه‌ها و رسیدن به علل ریشه‌ای است. در موقعیت‌های پیچیده‌تر، نمودار استخوان ماهی به شما کمک می‌کند علت‌ها را در دسته‌بندی‌های مختلف بررسی کنید.
• علت یا علل ریشه‌ای واقعی را با شواهد تأیید کنید. اینکه «فکر می‌کنیم علت X است» کافی نیست؛ به داده‌هایی نیاز دارید که رابطه میان علت و معلول را تأیید کنند.
• فرصت بهبود را کمی‌سازی کنید. اگر علل ریشه‌ای تأییدشده را برطرف کنید، چه میزان بهبود امکان‌پذیر است؟

اصل مهم در این مرحله، مقاومت در برابر وسوسه حرکت سریع به سمت راه‌حل‌هاست. تا زمانی که علل ریشه‌ای را با داده‌ها تأیید نکرده‌اید، هر اقدامی برای بهبود صرفاً یک حدس است.

ابزارهای مفید: نمودارهای پارتو، نمودارهای استخوان ماهی، ۵ چرا، نمودارهای پراکندگی، آزمون فرضیه، تحلیل رگرسیون و آنالیز حالات خرابی.

۴. بهبود (Improve)

پس از تأیید علل ریشه‌ای، مرحله بهبود جایی است که راه‌حل‌ها را طراحی، آزمایش و اجرا می‌کنید. تمرکز این مرحله بر ایجاد تغییرات هدفمندی است که علل تأییدشده را مستقیماً برطرف کنند؛ نه ایجاد تغییرات گسترده بر اساس حدس و نظر شخصی.

اقدامات این مرحله:

• مجموعه‌ای از راه‌حل‌های بالقوه ایجاد کنید. طوفان فکری در این مرحله روش مناسبی است، اما باید آن را بر اساس یافته‌های مرحله تحلیل هدایت کنید. راه‌حل‌ها باید مستقیماً علل ریشه‌ای تأییدشده را هدف قرار دهند.
• راه‌حل‌ها را بر اساس معیارهای عملی ارزیابی کنید. میزان تأثیرگذاری، هزینه، سهولت اجرا، ریسک و پایداری. هر ایده خوبی لزوماً گزینه مناسب برای این پروژه نیست.
• راه‌حل انتخاب‌شده را پیش از اجرای کامل، در مقیاس کوچک به‌صورت آزمایشی اجرا کنید. این کار به شما امکان می‌دهد بررسی کنید که راه‌حل در عمل مؤثر است یا نه، پیامدهای ناخواسته را شناسایی کنید و پیش از اجرای کامل، آن را اصلاح و بهینه کنید.
• راه‌حل را با تعیین مسئولیت‌های مشخص و زمان‌بندی روشن اجرا کنید.
• نتایج را با خط مبنای مرحله اندازه‌گیری مقایسه و اندازه‌گیری کنید. آیا عملکرد فرایند بهبود یافته است؟ به چه میزان؟ آیا اتفاق غیرمنتظره‌ای رخ داده است؟

ابزارهای مفید: طوفان فکری، ماتریس انتخاب راه‌حل، برنامه‌ریزی اجرای آزمایشی، برنامه‌های پیاده‌سازی، مقایسه قبل و بعد و شبیه‌سازی فرایند.

۵. کنترل (Control)

مرحله کنترل همان چیزی است که DMAIC را از بهبودهای موردی و بدون چارچوب متمایز می‌کند. این مرحله سازوکاری برای اطمینان از این است که دستاوردهای به‌دست‌آمده پس از پایان کار تیم پروژه، به‌تدریج از بین نروند؛ اتفاقی که بدون اقدامات کنترلی هدفمند، تقریباً همیشه رخ می‌دهد. همچنین این مرحله یک پروژه منفرد را به شتاب‌بخشی از طریق کار تبدیل می‌کند: هر بهبودی که پایدار بماند، دستیابی به بهبود بعدی را آسان‌تر می‌کند.

اقدامات این مرحله:

• یک برنامه کنترل تدوین کنید که مشخص کند چه چیزی باید پایش شود، با چه تناوبی، چه کسی مسئول آن است و اگر عملکرد شروع به افت کرد، چه اقدامی باید انجام شود.
• فرایند بهبودیافته را مستندسازی کنید. نقشه‌های به‌روزشده فرایند، دستورالعمل‌های اجرایی استاندارد و مطالب آموزشی. اگر چیزی مستند نشده باشد، استانداردسازی نشده است.
• پایش مستمر را با استفاده از نمودارهای کنترل یا داشبوردها برقرار کنید. تا عملکرد فرایند بدون نیاز به تحلیل دستی، قابل مشاهده باشد.
• افرادی را که به‌صورت روزمره فرایند را اجرا می‌کنند آموزش دهید. بهبود تنها زمانی پایدار می‌ماند که افرادی که کار را انجام می‌دهند، روش جدید و دلیل اهمیت آن را درک کنند.
• مالکیت فرایند را از تیم پروژه به مالک فرایند منتقل کنید.
• پروژه را خاتمه دهید . درس‌آموخته‌ها را ثبت کنید و نتایج را به اشتراک بگذارید.

ابزارهای مفید: برنامه‌های کنترل، نمودارهای کنترل، دستورالعمل‌های اجرایی استاندارد، داشبوردهای پایش، برنامه‌های آموزشی و گزارش‌های اختتام پروژه.

مدل DMAIC در عمل

بخش سرپایی یک بیمارستان با زمان‌های انتظار طولانی مواجه است. بیماران به‌طور معمول بیش از ۴۵ دقیقه پس از زمان تعیین‌شده برای نوبت خود منتظر می‌مانند که این موضوع منجر به شکایت‌ها و از دست رفتن نوبت‌ها می‌شود.

تعریف: تیم پروژه یک بیان مسئله تهیه می‌کند: «میانگین زمان انتظار بیماران در کلینیک‌های سرپایی طی شش ماه گذشته از ۱۵ دقیقه به ۴۷ دقیقه افزایش یافته است که به افزایش ۲۰ درصدی در نوبت‌های پیگیریِ از دست‌رفته منجر شده است.» دامنه پروژه به سه درمانگاه با حجم بالای مراجعه محدود می‌شود و هدف این است که میانگین زمان انتظار طی چهار ماه به کمتر از ۲۰ دقیقه کاهش یابد.

اندازه‌گیری: تیم به مدت چهار هفته داده‌های مربوط به زمان واقعی نوبت‌ها در مقایسه با زمان‌بندی‌شده را جمع‌آوری می‌کند و محل وقوع تأخیرها را ثبت می‌کند. میانگین زمان انتظار ۵۲ دقیقه به دست می‌آید که از مقدار گزارش‌شده نیز بیشتر است. همچنین تفاوت قابل‌توجهی میان روزهای مختلف هفته و درمانگاه‌های مختلف مشاهده می‌شود.

تحلیل: تحلیل پارتو نشان می‌دهد که ۷۰ درصد تأخیرها ناشی از دو علت است: ۱. طولانی شدن ویزیت‌ها بیش از زمان اختصاص‌یافته به هر نوبت، زیرا مدت زمان نوبت‌ها با پیچیدگی واقعی مشاوره‌ها تناسب ندارد؛ و ۲. شروع دیرهنگام درمانگاه‌های صبح، زیرا پذیرش و آماده‌سازی بیماران پیش از نخستین نوبت تکمیل نمی‌شود. تحلیل علل ریشه‌ای هر دو مورد را با استفاده از داده‌ها تأیید می‌کند.

بهبود: تیم دو تغییر را به‌صورت آزمایشی اجرا می‌کند: ۱. تعیین زمان‌های متفاوت برای انواع نوبت‌ها (۱۵ دقیقه برای ویزیت‌های پیگیری و ۳۰ دقیقه برای بیماران جدید یا موارد پیچیده) و ایجاد فرایند آماده‌سازی پیش از شروع کار درمانگاه که طی آن پذیرش بیماران انجام شده و آن‌ها ۱۰ دقیقه پیش از شروع کار درمانگاه آماده باشند. پس از یک اجرای آزمایشی چهار هفته‌ای در یکی از درمانگاه‌ها، میانگین زمان انتظار به ۱۸ دقیقه کاهش می‌یابد.

کنترل: ساختار جدید زمان‌بندی نوبت‌ها و فرایند آماده‌سازی پیش از شروع کار درمانگاه مستندسازی شده و در هر سه درمانگاه اجرا می‌شود. یک داشبورد هفتگی میانگین زمان‌های انتظار را پایش می‌کند و مدیر درمانگاه هر هفته‌ای را که میانگین زمان انتظار از ۲۵ دقیقه بیشتر شود، بررسی می‌کند.