سیلوی سازمانی چیست؟
سیلوی سازمانی به واحد، دپارتمان یا گروهی از افراد گفته میشود که از جریان تبادل اطلاعات با سایر بخشهای سازمان جدا شدهاند. این وضعیت میتواند هم بهصورت عمدی و هم بهصورت ناخواسته ایجاد شود.
سیلوهای سازمانی معمولاً زمانی شکل میگیرند که هر تیم، فرایندهای اختصاصی خود را طراحی کرده و برای انجام فعالیتهایش از ابزارهای متفاوتی استفاده میکند. در نتیجه، شیوهٔ کار تیم مهندسی با فرایندهای تیم بازاریابی تفاوت پیدا میکند و بهتدریج این تیمها بدون آنکه هدفشان چنین باشد، از یکدیگر فاصله گرفته و بهصورت جزیرهای عمل میکنند.
سیلو تنها به واحدهای سازمانی محدود نمیشود و ممکن است در سطح افراد نیز شکل بگیرد. اگر یکی از کارکنان بخش عمدهای از اطلاعات و دانش حیاتی یک تیم یا سازمان را در اختیار داشته باشد، زمینه برای شکلگیری ذهنیت سیلویی فراهم میشود. ذهنیت سیلویی به نگرشی گفته میشود که در آن افراد یا تیمها دانش و اطلاعات خود را با دیگران به اشتراک نمیگذارند. این وضعیت موجب اختلال در ارتباطات، کاهش شفافیت و دشوار شدن همکاری میان بخشهای مختلف سازمان میشود.
در اغلب موارد، افراد بهصورت عمدی به یک سیلوی اطلاعاتی تبدیل نمیشوند. این اتفاق معمولاً زمانی رخ میدهد که یک تیم کوچک بهمرور رشد میکند، اما فرایندهای کاری آن مستندسازی و استانداردسازی نمیشوند. در چنین شرایطی، باتجربهترین عضو تیم به تنها مرجع اطلاعات و دانش تبدیل میشود و وابستگی سازمان به او افزایش مییابد.
انواع رایج سیلوهای سازمانی
سیلوهای سازمانی به دلایل مختلفی شکل میگیرند؛ برخی از آنها حاصل تصمیمهای آگاهانه هستند و برخی دیگر بهصورت ناخواسته ایجاد میشوند. متداولترین انواع آن عبارتاند از:
- سیلوی دپارتمانی (واحدهای سازمانی): زمانی ایجاد میشود که هر دپارتمان بهطور مستقل از سایر بخشها فعالیت کند و اطلاعات خود را به اشتراک نگذارد. از آنجا که بیشتر سازمانها بر اساس وظایف و تخصصهای مختلف ساختاردهی شدهاند، این نوع رایجترین شکل سیلوی سازمانی محسوب میشود.
- سیلوی سلسلهمراتبی: این نوع سیلو زمانی شکل میگیرد که افراد یا تیمها اطلاعات مهمی مانند راهبردها، اهداف یا تصمیمهای کلیدی را از کارکنان سطوح بالاتر یا پایینتر سازمان پنهان کنند یا در اختیار آنها قرار ندهند.
- سیلوی مکانی: این سیلو در سازمانهایی به وجود میآید که تیمها در شعب یا دفاتر مختلف فعالیت میکنند. کارکنانی که در یک محل حضور دارند، معمولاً اطلاعات را بهصورت حضوری یا غیررسمی با یکدیگر به اشتراک میگذارند، اما ممکن است انتقال همان اطلاعات به همکاران مستقر در سایر شعب را فراموش کنند.
- سیلوی زمانی: در سازمانهایی که کارکنان در شیفتها یا ساعات کاری متفاوت فعالیت میکنند، ممکن است اطلاعات تنها میان اعضای یک شیفت منتقل شود. برای مثال، اطلاعات جدید به کارکنان شیفت روز اعلام میشود، اما اعضای شیفت شب از آن بیاطلاع میمانند.
آیا سیلوهای سازمانی میتوانند برای کسبوکار مفید باشند؟
سیلوهای سازمانی ذاتاً پدیدهای منفی نیستند. هر سازمان برای ایجاد نظم، تعیین مسئولیتها و مدیریت مؤثر فعالیتها به ساختاری مشخص میان واحدهای مختلف نیاز دارد. اگر این ساختار بهدرستی طراحی و مدیریت شود، میتواند به شکلگیری فرهنگ سازمانی مثبت، بهبود ارتباطات و افزایش بهرهوری فرایندهای کاری کمک کند.
با این حال، زمانی که مرزهای میان واحدها به مانعی برای همکاری و تبادل اطلاعات تبدیل شوند، سیلوها آثار منفی خود را نشان میدهند. عواملی مانند رقابت ناسالم میان واحدها، نبود چشمانداز مشترک و ضعف در ارتباطات میتوانند این وضعیت را تشدید کنند. در نتیجه، تعامل میان تیمهایی که برای دستیابی به اهداف سازمان باید با یکدیگر همکاری کنند کاهش مییابد، فعالیتهای تکراری انجام میشود و سازمان در برابر تغییر و نوآوری مقاومت بیشتری نشان میدهد.
اگر سازمان با چنین شرایطی مواجه باشد، لازم است سیلوهای مخرب را از میان بردارد و با ایجاد ارتباط مؤثر، اشتراکگذاری دانش و همکاری میان تیمها، موانع موجود را برطرف کند.
دو رویکرد سازمانی: سیلوهای وظیفهای در برابر تفکر سیستمی
در فضای رقابتی و پرشتاب امروز، سازمانها معمولاً بر اساس یکی از دو رویکرد اصلی اداره میشوند: ساختار مبتنی بر سیلوهای وظیفهای یا رویکرد سیستمی مبتنی بر جریان ارزش. تفاوت میان این دو رویکرد بهخوبی توضیح میدهد که چرا برخی سازمانها در زمینههایی مانند بهرهوری، رضایت مشتری و مشارکت کارکنان عملکردی موفق دارند، در حالی که برخی دیگر همچنان با ناکارآمدی، ناهماهنگی و مشکلات ساختاری دستوپنجه نرم میکنند.
شناخت محدودیتهای تفکر سیلویی و درک ظرفیتهای تحولآفرین تفکر سیستمی تنها یک بحث نظری نیست؛ بلکه برای هر سازمانی که بهدنبال موفقیت پایدار، بهبود مستمر و حفظ مزیت رقابتی است، ضرورتی اجتنابناپذیر محسوب میشود.
سیلوهای وظیفهای؛ میراثی از تفکیک و گسست سازمانی
در رویکرد مبتنی بر سیلوهای وظیفهای، سازمان مجموعهای از واحدهای مستقل در نظر گرفته میشود که هر یک دارای نقشهای محدود و مسئولیتهای تفکیکشده هستند. در این ساختار، فرایندها بر اساس اولویتهای داخلی هر واحد طراحی و مدیریت میشوند، نه بر مبنای مسیر و تجربهای که مشتری از ابتدا تا انتهای تعامل با سازمان طی میکند.
پیامد این رویکرد، ایجاد تأخیر، گسست در جریان کار و ناکارآمدی است؛ پدیدهای که نویسنده از آن با عنوان «اثر سیلو» یاد میکند. در چنین شرایطی، فعالیتها مانند یک مسابقهٔ امدادی از یک واحد به واحد دیگر واگذار میشوند، اما هیچ تضمینی وجود ندارد که همهٔ واحدها در مسیر یکسان یا حتی برای دستیابی به یک هدف مشترک حرکت کنند. فرض بر این است که در نهایت کل فرایند بهدرستی عمل خواهد کرد، اما اتکا به امید، جایگزین یک راهبرد مؤثر نیست.
ریشهٔ شکلگیری ساختارهای سیلویی را میتوان در اندیشههای فردریک وینسلو تیلور، بنیانگذار مدیریت علمی، جستوجو کرد. او در کتاب اصول مدیریت علمی که در سال ۱۹۱۱ منتشر شد، محیطهای کاری با برنامهریزی متمرکز و کنترل دقیق را توصیف میکند:
«کار هر کارگر دستکم یک روز پیش از اجرا، بهطور کامل توسط مدیریت برنامهریزی میشود.»
اگرچه این دیدگاه در زمان خود تحولی مهم در مدیریت به شمار میرفت، اما تمرکز اصلی آن بر بهینهسازی محلی بود؛ یعنی افزایش بهرهوری هر فعالیت بهصورت مستقل، حتی اگر این موضوع به عملکرد کلی سازمان آسیب برساند. در بازارهای پویای امروز، نتیجهٔ چنین نگرشی آن است که هر واحد سازمانی صرفاً برای دستیابی به شاخصهای عملکردی (KPI) خود تلاش میکند، بدون آنکه مشخص باشد این اقدامات تا چه اندازه در خلق ارزش برای مشتری یا موفقیت بلندمدت سازمان نقش دارند.
نشانههای اصلی سازمانهای مبتنی بر سیلو
- همکاری محدود: هر واحد بهصورت مستقل عمل میکند و موفقیت خود را بر اساس اهداف و شاخصهای داخلی میسنجد، نه نتایج مشترک سازمان.
- فاصله گرفتن از نیازهای مشتری: تمرکز تیمها بر تحقق شاخصهای عملکرد داخلی است، نه بر بهبود تجربهٔ مشتری در سراسر فرایند ارائهٔ خدمت یا محصول.
- کاهش بهرهوری و افزایش هزینهها: وجود فعالیتهای تکراری، فرایندهای ناهماهنگ و انتقالهای نامطمئن میان واحدها، هزینههای عملیاتی را افزایش میدهد. در بسیاری از موارد، فرض میشود اطلاعات یا مسئولیتها بهدرستی منتقل شدهاند، در حالی که این انتقال هرگز بهطور واقعی بررسی و تأیید نمیشود؛ یکی از نمودهای آشکار «اثر سیلو».
- رواج فرهنگ ارجاع مشکل: بهجای حل مشترک مسائل میان واحدهای مختلف، مشکلات به سطوح بالاتر مدیریت ارجاع داده میشوند. نویسنده این وضعیت را «مسابقه برای رسیدن به رأس هرم» مینامد؛ یعنی هر واحدی که بتواند روایت خود از مشکل را متقاعدکنندهتر ارائه دهد، منابع یا راهحل را به نفع خود دریافت میکند، در حالی که ریشهٔ اصلی مشکل همچنان باقی میماند و حتی تقویت میشود.
همانگونه که ویلیام ادواردز دمینگ بیان میکند:
«۹۴ درصد مشکلات، ریشه در خود سیستم دارند، نه در افراد.»
تفکر سیستمی و جریان ارزش؛ یکپارچگی برای خلق ارزش برای مشتری
اگر تفکر سیلویی موجب پراکندگی و جدایی بخشهای مختلف سازمان میشود، تفکر سیستمی آنها را در قالب یک کل یکپارچه به هم پیوند میدهد.
در رویکرد تفکر سیستمی، سازمان مجموعهای از اجزای بههمپیوسته در نظر گرفته میشود که همگی برای دستیابی به یک هدف مشترک فعالیت میکنند و مشتری در مرکز همهٔ تصمیمها و فرایندها قرار دارد. در این دیدگاه، بهجای آنکه هر واحد بهصورت مستقل برای بهینهسازی عملکرد خود تلاش کند، تمرکز بر جریان ارزش است؛ یعنی مجموعهٔ کامل فعالیتهایی که از آغاز تا پایان، ارزش واقعی را برای مشتری ایجاد و ارائه میکنند.
میتوان این رویکرد را به یک تیم دو امدادی تشبیه کرد که اعضای آن تنها به تحویل دادن چوب امدادی اکتفا نمیکنند، بلکه با هماهنگی کامل، سرعت خود را تنظیم میکنند، انتقالها را از پیش برنامهریزی میکنند و در نهایت بهعنوان یک تیم واحد از خط پایان عبور میکنند. این همان قدرت تفکر سیستمی است.
مزایای رویکرد مبتنی بر تفکر سیستمی و جریان ارزش
- مشتریمحوری: همهٔ واحدهای سازمان در راستای ایجاد تجربهای یکپارچه و مطلوب برای مشتری همسو میشوند.
- همکاری میانوظیفهای: تیمها بهجای تمرکز بر اهداف محدود واحد خود، برای دستیابی به اهداف مشترکی مانند رضایت مشتری، بهبود نتایج مالی و افزایش مشارکت کارکنان با یکدیگر همکاری میکنند.
- بهبود مستمر: ترسیم و تحلیل جریان ارزش، فرصتهایی را که بیشترین تأثیر را بر بهبود عملکرد سازمان دارند شناسایی میکند و امکان بهینهسازی هدفمند فرایندها را فراهم میسازد.
- پاسخگویی مشترک: هنگامی که مشکلی ایجاد میشود، مسئولیت آن بر عهدهٔ یک واحد خاص گذاشته نمیشود؛ بلکه تیمهای مرتبط بهصورت مشترک برای شناسایی ریشهٔ مسئله و یافتن راهحل همکاری میکنند و همزمان منافع مشتری، کارکنان و کل سازمان را در نظر میگیرند.
پیتر سنگه در این زمینه جملهٔ مشهوری دارد:
«هر سیستمی دقیقاً به گونهای طراحی شده است که نتایجی را تولید کند که اکنون به دست میآورد.»
بنابراین، اگر سازمانی بهدنبال دستیابی به نتایج متفاوت و عملکرد بهتر است، باید نگاه خود را از مرزهای واحدهای سازمانی فراتر ببرد و بررسی کند که اجزای مختلف آن چگونه با یکدیگر تعامل دارند؛ زیرا همین تعاملات هستند که در نهایت به خلق ارزش برای مشتری یا برعکس، ایجاد ناکارآمدی منجر میشوند.
| سیلوهای عملکردی | تفکر سیستمی (جریان ارزش) | بُعد |
| «دپارتمان من»، «شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) ما»، «تحویل وظیفه» | «جریان ارزش ما»، «اهداف مشترک»، «جریان کار» | زبان رایج |
| بهینهسازی شاخصهای عملکرد هر دپارتمان بهصورت مستقل | معیارهای یکپارچه و نتیجهمحور، همسو با نتایج و ارزش مورد انتظار مشتری | معیارهای ارزیابی |
| موفقیت یعنی موفقیت دپارتمان خود | موفقیت یعنی خلق ارزش مشترک و دستیابی به نتیجهای برد-برد | طرز فکر |
| ارجاع مشکلات به سطوح بالاتر و سرزنش دیگران | تحلیل ریشهای علل و حل مسئله با همکاری بین واحدها | رویکرد حل مسئله |
| تجربهای ناهماهنگ و تحویلهای ناقص یا گسسته | تجربهای یکپارچه و روان در سراسر سفر مشتری | تأثیر بر مشتری |
راسل ال. آکاف این مفهوم را به بهترین شکل بیان کرده است:
«یک سیستم، حاصل جمع اجزای خود نیست؛ بلکه حاصل تعامل میان آنهاست.»
این جمله بهخوبی نشان میدهد که عملکرد یک سازمان تنها به کیفیت هر واحد یا بخش بهصورت مستقل وابسته نیست، بلکه بیش از هر چیز به نحوهٔ ارتباط، هماهنگی و تعامل میان بخشهای مختلف بستگی دارد.
رهبرانی که تفکر سیستمی را پذیرفتهاند
امروزه سازمانهای بیشتری به محدودیتهای ناشی از تفکر سیلویی پی بردهاند و در حال حرکت بهسوی مدلهای یکپارچه و مبتنی بر تفکر سیستمی هستند. بسیاری از مدیران و پژوهشگران نیز بر ضرورت این تحول تأکید کردهاند.
- لی بلیکمور، مدیرعامل شرکتIntrohive ، معتقد است سازمانها باید رویکردی مشتریمحور را در پیش بگیرند تا همکاری میان واحدها تقویت شود، موانع سیلویی از میان برداشته شوند و زمینه برای رشد پایدار کسبوکار فراهم شود.
- کارلوس کوردون، استاد مؤسسهIMD ، تأکید میکند سازمانهایی که ساختارهای سیلویی را کنار گذاشتهاند، از انسجام و هماهنگی بیشتری برخوردارند، کارآمدتر عمل میکنند و تمرکز بیشتری بر ایجاد ارزش برای مشتری دارند.
- بر اساس نتایج پیمایش انجمن Oliver Wyman Forum در سال ۲۰۲۴، ۵۹ درصد مدیران عامل اعلام کردهاند که از اولویتهای اصلی آنها حذف سیلوهای سازمانی و ایجاد سازمانی یکپارچه است. این یافته نشان میدهد که حرکت بهسوی همکاری میانوظیفهای و تفکر سیستمی، به یکی از مهمترین دغدغههای رهبران کسبوکار تبدیل شده است.
زمان ارزیابی؛ سازمان شما چه پیامی برایتان دارد؟
لحظهای به سازمان خود فکر کنید و این پرسشها را از خود بپرسید:
- آیا واحدهای مختلف سازمان با یکدیگر هماهنگ و همسو هستند یا هرکدام بهصورت مستقل و جزیرهای عمل میکنند؟
- مشتریان هنگام تعامل با سازمان چه تجربهای دارند؟ آیا مسیر دریافت خدمت یا محصول برای آنها روان، یکپارچه و شفاف است یا مجبورند خودشان خلأهای موجود میان واحدهای مختلف را جبران کنند؟ اگر از مشتریان نظرسنجی کنید، آیا از قبل میتوانید پاسخهای آنها را پیشبینی کنید؟
- چه شاخصهایی واقعاً مبنای تصمیمگیری در سازمان هستند و آیا این شاخصها میان واحدهای مختلف مشترک و همسو هستند یا هر بخش تنها بر اهداف و معیارهای اختصاصی خود تمرکز دارد؟
- آیا سازمان شما تنها به رفع نشانهها و پیامدهای مشکلات میپردازد یا برای اصلاح ریشهای سیستمها و فرایندها اقدام میکند؟
آینده از آنِ سازمانهایی است که کل سیستم را میبینند، نه فقط اجزای آن را. سازمانهای موفق بهجای آنکه همواره درگیر مقابله با پیامدها و مشکلات روزمره باشند، با بازطراحی سیستمها و بهبود تعامل میان اجزای سازمان، مسیر رشد، یادگیری و تعالی پایدار را در پیش میگیرند.
اگر در حوزهٔ مدیریت، بهبود فرایندها یا تحول سازمانی فعالیت میکنید، تجربهها و دیدگاههای شما دربارهٔ این موضوع ارزشمند خواهد بود.
هزینههای سیلوهای سازمانی
سیلوهای وظیفهای، سازمان را بر اساس واحدهای تخصصی، موقعیتهای جغرافیایی یا گروههای محصول به بخشهای جداگانه تقسیم میکنند. منطق اصلی این ساختار آن است که با بزرگتر و پیچیدهتر شدن سازمان، مسئولیتها و نقشهای افراد بر اساس حوزهٔ تخصصی آنها بهصورت شفاف تفکیک شود. این رویکرد در ظاهر منطقی به نظر میرسد، اما روی دیگری نیز دارد.
سیلوهای سازمانی میتوانند زمینهساز ناکارآمدی و اتلاف منابع شوند و به مانعی در برابر تغییر و بهبود مستمر تبدیل شوند؛ در حالی که همین تغییرات ممکن است برای بقا و موفقیت سازمان حیاتی باشند. در این بخش، به دو پیامد مهم سیلوهای سازمانی پرداخته میشود: کاهش نوآوری و پنهان ماندن ریسکها.
۱. سیلوهای سازمانی، نوآوری را محدود میکنند
شاید جنگ آمریکا و عراق و نبرد با القاعده در نگاه نخست ارتباطی با نوآوری سازمانی نداشته باشد، اما دقیقاً در چنین شرایط بحرانی بود که استنلی مککریستال دریافت ساختارهای سیلویی چگونه مانع یادگیری، نوآوری و سازگاری میشوند.
مککریستال فرمانده نیروی ویژهٔ مشترک عملیات ویژه بود. در آغاز عملیات نظامی سال ۲۰۰۳، ارتش آمریکا همچنان از ساختارهای سنتی، سلسلهمراتبی و وظیفهمحور استفاده میکرد؛ ساختارهایی که طی دههها شکل گرفته بودند. در این مدل، اطلاعات تنها بر اساس اصل «نیاز به دانستن» در اختیار افراد قرار میگرفت؛ رویکردی که مککریستال آن را «نادانیِ بخشبندیشده» مینامد. هر سازمان اطلاعاتی دارای لایههای متعدد مجوز دسترسی و سیلوهای مستقل بود و اطلاعات آزادانه میان آنها جریان نداشت.
اما زمانی که ارتش آمریکا با تاکتیکهای متفاوت القاعده روبهرو شد، ناچار شد بسیاری از باورهای پیشین خود را بازنگری کند. القاعده سازمانی کوچک، چابک و پراکنده بود و برای مقابله با آن، ساختارهای سنتی کارایی لازم را نداشتند.
در نتیجه، نیروی ویژه تصمیم گرفت بهجای اتکا به ساختارهای متمرکز، به الگویی شبکهای روی آورد؛ الگویی که در آن اختیار تصمیمگیری توزیع شده بود و ارتباط میان تیمها جایگزین سلسلهمراتب خشک سازمانی میشد. مهمترین تحول، از میان برداشتن سیلوهایی بود که سرعت یادگیری، تصمیمگیری و نوآوری را کاهش میدادند. این تغییر به معنای گذار از ساختاری مبتنی بر واحدهای وظیفهای به سازمانی یکپارچه بود که تیمهای آن بر پایهٔ اعتماد متقابل و هدفی مشترک با یکدیگر همکاری میکردند.
این دیدگاه با یافتههای روزابت ماس کانتر نیز همسو است. او در پژوهشهای خود در دههٔ هشتاد میلادی نشان داد سازمانهایی که روحیهٔ کارآفرینی و نوآوری بالایی دارند، مسائل را بهصورت یکپارچه حل میکنند. این سازمانها بهجای تمرکز بر کنترل دانستههای موجود، بر کشف ناشناختهها تمرکز دارند و ساختار خود را نیز بر همین اساس طراحی میکنند. آنها با کاهش فاصله میان واحدهای مختلف، ایجاد سازوکارهای تبادل اطلاعات و حفظ انسجام در سراسر سازمان، زمینهٔ نوآوری را فراهم میکنند.
اگرچه تقسیم سازمان به واحدهای وظیفهای میتواند نظم و ثبات بیشتری ایجاد کند، اما در عین حال توان سازمان برای تغییر و نوآوری را کاهش میدهد. بسیاری از نوآوریهای بزرگ زمانی شکل میگیرند که ایدهها و دانش حوزههای مختلف با یکدیگر ترکیب شوند و راهحلهایی تازه و غیرمنتظره به وجود آورند.
۲. سیلوها، ریسکها را پنهان میکنند
پیامدهای سیلوهای سازمانی تنها به کاهش نوآوری محدود نمیشود. این ساختارها حتی میتوانند سازمانهایی را که از نظر مدیریت بسیار محتاط و منظم هستند، در معرض ریسکهای فاجعهبار قرار دهند.
نمونهٔ شناختهشدهٔ این موضوع، UBS است؛ بانکی با بیش از یک قرن و نیم سابقه که در جریان بحران مالی سال ۲۰۰۸ تا آستانهٔ فروپاشی پیش رفت. یکی از دلایل اصلی این بحران، ناتوانی مدیران در مشاهدهٔ تصویر کامل فعالیتهای بخشهای مختلف بانک بود.
در سالهای پیش از بحران، UBSبرای رقابت با بزرگترین مؤسسات مالی والاستریت وارد حوزهٔ اوراق بهادارسازی، بهویژه اوراق مبتنی بر وامهای رهنی، شد؛ همان بازاری که بعدها به یکی از عوامل اصلی بحران مالی جهانی تبدیل شد.
پس از آغاز بحران، مارسل روهنر اعلام کرد که بانک بدون آگاهی مدیران ارشد، حدود پنجاه میلیارد دلار اوراق رهنی پرریسک آمریکا را در ترازنامهٔ خود انباشته کرده است. این اعتراف، آغاز سقوط یکی از معتبرترین مؤسسات مالی جهان بود؛ سقوطی که اگر حمایت دولت سوئیس نبود، احتمالاً به ورشکستگی کامل بانک منجر میشد.
در آن زمان، بسیاری بحران مالی را نتیجهٔ طمع و ریسکپذیری افراطی مدیران بانکی میدانستند. اما توبیاس اشتراومان که مأمور بررسی این پرونده شد، به نتیجهٔ متفاوتی رسید. او معتقد بود مدیران UBS نه از روی قمار یا طمع، بلکه به دلیل اعتماد بیش از حد و احساس امنیت کاذب دچار اشتباه شدند. آنها تصور میکردند بانک در وضعیت مطلوبی قرار دارد، در حالی که پیچیدگی بیش از حد ساختار سازمان و وجود سیلوهای متعدد باعث شده بود هیچکس تصویر کاملی از وضعیت واقعی بانک نداشته باشد؛ نه مدیران ارشد، نه مدیران ریسک و نه حتی نهادهای ناظر.
بررسی بحران مالی نشان داد این مشکل تنها به UBS محدود نبود. گیلیان تت در تحلیل خود اشاره میکند که تقریباً در همهٔ بانکها، شرکتهای بیمه و مؤسسات مدیریت دارایی، ریسکها در بخشهای مختلف سازمان انباشته شده بودند، اما به دلیل نبود ارتباط میان سیلوهای سازمانی، هیچکس در سطح مدیریت ارشد نمیتوانست تصویر کامل وضعیت را مشاهده کند.
این تجربه بهروشنی نشان داد که سیلوهای سازمانی تنها مانعی برای همکاری و نوآوری نیستند؛ بلکه با پنهان کردن اطلاعات و محدود کردن دید مدیران، توان سازمان را برای شناسایی و مدیریت ریسکهای کلان نیز بهشدت کاهش میدهند. در چنین شرایطی، سازمان بهجای آنکه بهصورت یک سیستم یکپارچه عمل کند، به مجموعهای از بخشهای جداگانه تبدیل میشود که هرکدام تنها بخشی از واقعیت را میبینند.
۷ راهکار برای شکستن سیلوهای سازمانی
۱. ساختن پلهای ارتباطی
از آنجا که سیلوهای سازمانی در حد متعادل همیشه هم پدیدهای منفی نیستند، رویکرد مؤثرتر این است که بهجای تلاش برای تخریب کامل آنها، روی کاهش اثرات مخربشان تمرکز کنیم. بهترین استعاره در اینجا «ساختن پل» است؛ یعنی ایجاد ارتباط میان تیمها، واحدها و سیستمهای مختلف.
شناسایی گلوگاهها و نقاط دردناک در سازمان و تلاش برای حذف آنها از طریق ایجاد سیستمهای یکپارچهتر یا ارتباطات میانوظیفهای، کمک میکند بدون از بین بردن مزایای ساختار سازمانی، اثرات منفی سیلوها کاهش یابد.
۲. ایجاد ارتباطات هدفمند میان تیمها
ارتباط انسانی نقش مهمی در کاهش سیلوها دارد. زمانی که کارکنان یکدیگر را بهعنوان انسانهایی واقعی میشناسند، کمتر در برابر همکاری یا بهاشتراکگذاری اطلاعات مقاومت میکنند.
این موضوع بهویژه در سازمانهای دورکار و هیبریدی اهمیت بیشتری دارد، جایی که کارکنان فرصت تعاملات غیررسمی و روزمره را کمتر دارند. آشنایی عمیقتر میان افراد باعث میشود راحتتر از هم کمک بخواهند، سوال بپرسند یا درباره مسائل خارج از حوزه تخصص خود مشورت بگیرند؛ و همین تعاملات کوچک، بهتدریج دیوارهای بزرگ سیلویی را از بین میبرد.
۳. اولویت دادن به امنیت روانی
کارکنان باید احساس کنند که میتوانند بدون ترس از پیامدهای منفی، سوال بپرسند، اشتباهات خود را بپذیرند یا مخالفت خود را بیان کنند. این وضعیت همان امنیت روانی است.
امنیت روانی باعث افزایش عملکرد، نوآوری و شفافیت در سازمان میشود. در چنین فضایی، تیمها راحتتر ایدههای جدید را به اشتراک میگذارند و روشهای قدیمی را به شیوههای بهتر تغییر میدهند. در غیاب این امنیت، افراد برای محافظت از خود به سمت پنهانکاری و تقویت سیلوها حرکت میکنند.
۴. بازتعریف جابهجایی درونسازمانی
جابجایی افقی و چرخش شغلی کارکنان یکی از مؤثرترین راهها برای شکستن سیلوهاست. وقتی افراد در بخشهای مختلف سازمان تجربه کسب میکنند، هم مهارتهای جدید یاد میگیرند و هم درک عمیقتری از نحوه عملکرد سایر تیمها به دست میآورند.
این تجربه مشترک، همراه با روابط انسانی شکلگرفته در این مسیر، بهطور مستقیم به کاهش تفکر سیلویی کمک میکند.
۵. توزیع مهارتها در سراسر سازمان
همانطور که جابهجایی افراد اهمیت دارد، توزیع مهارتها نیز حیاتی است. اگر یک مهارت کلیدی فقط در یک بخش خاص متمرکز شود، آن بخش به یک سیلوی اطلاعاتی تبدیل خواهد شد.
برای مثال، اگر تنها تیم مالی سازمان در استفاده از ابزارهای تحلیلی یا اکسل مهارت داشته باشد، سایر تیمها برای انجام کارهای ساده نیز وابسته به آن خواهند شد. آموزش متقابل و توسعه مهارتهای متنوع در بین کارکنان، علاوه بر کاهش وابستگی، تابآوری سازمان را نیز افزایش میدهد.
۶. تسهیل ارتباطات سازمانی
ارتباطات مؤثر را نمیتوان بهصورت اتفاقی به وجود آورد؛ باید آن را طراحی و مدیریت کرد. سازمانها باید کانالهای ارتباطی مشخص و استاندارد تعریف کنند.
همچنین باید مراقب بود که جلسات بیش از حد به خودی خود تبدیل به مانعی برای همکاری نشوند. در بسیاری از موارد، جلسات تکراری نهتنها مفید نیستند، بلکه به تقویت سیلوها کمک میکنند. باید ترکیبی از ابزارهای ارتباطی سریع و هدفمند جایگزین آنها شود.
۷. تقویت قدردانی و شناخت همکاران
ایجاد سیستمهای قدردانی میان همکاران، یکی از ابزارهای مؤثر برای تقویت همکاری بینتیمی است. وقتی کارکنان بتوانند عملکرد مثبت یکدیگر را در واحدهای مختلف تشخیص داده و از آن قدردانی کنند، دید بهتری نسبت به عملکرد سایر بخشها پیدا میکنند.
این نوع قدردانی نهتنها همکاری را تقویت میکند، بلکه فرهنگی ایجاد میکند که در آن همکاری و مشارکت ارزشمندتر از رقابت داخلی است. در چنین فرهنگی، سیلوهای سازمانی دوام زیادی نخواهند داشت.
