مدیریت فرایندهای کسبوکار (BPM) به شدت می‌تواند موثر واقع شود، به خصوص در حذف کارها و هزینه‌های غیرضروری. در صورت استقرار صحیح، BPM می‌تواند به مثابهٔ شتاب‌دهنده‌ای برای بهره‌وری و کارآیی سازمان عمل کند. با این حال مهم است که سازمان‌ها هنگام استقرار راهکار BPM با احتیاط و هوشیارانه عمل کنند، زیرا به سادگی یک مشکل می‌تواند حیات آن را به خطر بیاندازد. در این یادداشت به تعدادی از این مشکلات که در مرحلهٔ پذیرش BPM در سازمان خود باید از آن‌ها اجتناب کنیم پرداخته‌ایم:
۱. شروع و پایان غیرشفاف
تخمین زده می‌شود چیزی در حدود ۶۰ تا ۷۰ درصد از کسب‌و‌کار‌ها در پروژه‌های بهینه‌سازی خود شکست می‌خورند. یکی از دلایل احتمالی این نرخِ شکست بالا به شروع و پایان‌های غیرشفاف بر‌می‌گردد. برای اجتناب از گیر افتادن در این تله لازم است که کسبوکار ما پیش از شروع پروژه فهمی کامل از وضعیت فعلی خود داشته باشد. پاسخ به چند سوالِ ذیل می‌تواند منجر به روشن شدن وضعیت سازمان ما شود؟
- فرایند شامل چه افرادی می‌شود؟
- از چه پارامتر‌های ورودی و خرجی استفاده می‌شود؟
- متوسط زمان تکمیل برای هر نمونه فرایند چه قدر است؟
- موارد استثناء به چه میزان هستند، نحوهٔ مدیریت آن‌ها چگونه است و چه کسی مسئول مدیریت آن‌ها است؟
۲. شاخص‌های کلیدی عملکردِ اشتباه
شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIها) سنجه‌هایی هستند که برای اندازه‌گیری موفقیت کسب‌و کار به‌کار گرفته می‌شوند. نشان‌گر‌هایی که به هدایت عملکرد سازمان در مسیر درست خود کمک می‌کنند. به همین خاطر، سازمان‌ها باید در تعریف شاخص‌های کلیدی عملکرد نهایت دقت و احتیاط را به خرج دهند. مساله‌ساز‌ترین مشکل رایج در مورد شاخص‌های کلیدی عملکرد شامل آن دسته از شاخص‌هایی می‌شود که عناصری فرعی بر روی آن‌ها اثر بگذارند و هم‌چنین شاخص‌هایی که از همان ابتدا به صورت نادرست تعریف شده باشند، شاخص‌هایی که که تفسیر‌پذیر باشند و بتوان چندین تفسیر محتمل را به آن‌ها نسبت داد و بالاخره شاخص‌هایی که که ارتباط مشخصی با اهداف سازمانی ندارند.
بیشتر بخوانید: اینفوگرافی انواع شاخص‌های کلیدی عملکرد مدیریت فرایندهای کسب و کار
۳. مالکیت و پشتیبانی
بهینه‌سازی موفق فرایند معمولا مستلزمِ میزانی از کنترلِ بالا به پایین است. به طور معمول مالک فرایند فردی است که بر فرایند نظارت می‌کند تا از اجرای نرم و درست آن کسب اطمینان کند. بدون داشتن یک مالک فرایند، پروژه‌ها اغلب انگیزه و محرکی برای حرکت به سمت حصول موفقیت ندراند. هم‌چنین در صورت عدم وجود مالک فرایند، خلاء پشتیبانی هم می‌تواند منجر به خروجی منفی در پروژه‌های مدیریت فرایندهای کسبوکار شود.
۴. پیشبینی نکردن امکان تعبیه تغییرات در فرایند
هر کسب‌وکاری باید انتظار تغییرات هنگام استقرار مدیریت فرایندهای کسبوکار را داشته باشد. دگرگونی‌ها تنها زمانی به جریان می‌افتند که کسبوکار ما آماده و راغب به اعمال تغییرات باشد. مشکلات اما زمانی ظاهر خواهند شد که امکان اعمال تغییرات به صورت صحیح در طول پروژه دیده نشده باشد. برای جلوگیری از این مشکل، سازمان باید بر روی ارتباط روشن تغییرات با اهداف سازمانی و مستند‌سازی هر تغییر متمرکز شوند. به طور خلاصه، افراد باید آمادهٔ تغییراتِ محتملِ پیش‌رو باشند و کسبوکار هم باید امکان درونی‌سازی تغییراتی که ایجاد شده‌اند را داشته باشد.
۵. خلاء اجرا
گاهی اوقات سازمان‌ها اقدام به گردآوری و تهیهٔ آمارهای پیچیده‌ای می‌کنند تا کمک‌دستِ آن‌ها در بهینه‌سازی کسبوکار باشد. با این‌حال اتکای وسواس‌گونه به آمار‌ها همیشه هم سودمند نیست. به جای این‌کار سازمان باید بر روی این موضوع متمرکز شوند که چگونه می‌توانند اقدامات مناسبی را بر اساس تحلیل داده‌ها داشته باشند.
۶. عدم آمادگی برای اثبات ارزشِ خلق شده
یک تیم مدیریت فرایند حتی اگر در استقرار به موفقیت دست پیدا کرده باشد، اما مستند‌سازی کامل و صحیحی انجام نداده باشد، این موضوع می‌تواند به زیان آن‌ها و کل پروژه ختم شود. پروژه‌های مدیریت فرایندهای کسبوکار باید به دقت ثبت و ضبط و مستند‌سازی شوند تا به وسیلهٔ آن هر میزان از موفقیتی قابل نمایش گردد. هم‌چنین مهم است که تیم مدیریت فرایند پیش از آغاز پروژهٔ جدید تصمیم بگیرد که چگونه می‌خواهد موفقیت در آن را اندازه‌گیری کند.
مستند‌سازی
۷. اشتباه گرفتن مدیریت فرایندهای کسبوکار به عنوان یک دستورا‌لعمل
به کارگیری راهکار BPM عموماً مستلزم تمایل به تغییر و رشد طرز فکر سازمان است. در غیر این صورت، پروژه‌های BPM به ابزار‌هایی راکد بدل خواهند شد و بدون توجه به نیازهای اصلی سازمان تنها به ابزاری برای انجام منویات مدیران بالادستی تبدیل می‌شود. استقرار راهکار BPM امّا باید پروژه‌ای در مورد تغییرات و بهبودها باشد و نه ابزاری فناورانه برای اتوماسیون دستورالعمل‌های سازمانی.
۸. بهره برداری از BPM بدون اعتبارسنجی
به جای غرق شدن در یک پروژهٔ BPM که هنوز مشکلات آن برطرف نشده است، کسبوکار باید برای تشخیص و برطرف کردن مشکلات وقت بگذارد و آرام آرام بهره‌برداری را آغاز کند. تیم‌های مدیریت فرایند از همان ابتدای پروژه و پیش از اعمال هر اصلاحی جزئی باید برای جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها در مورد مشکلات موجود و نواحی خاصی که نیاز به بهبود دارند زمان اختصاص دهند.
۹. توسعهٔ قابلیت‌های کاربردی بدون حصول ارزش‌ها
اغلب اوقات، تیم‌های مدیریت فرایند مجبور می‌شوند ارزش کارشان را به سازمان خود اثبات کنند. تیم‌های استقرار هم‌چنین باید به سازمان خود یادآور شوند که آن‌ها برای توسعهٔ قابلیت‌های کاربردی به زمان نیاز دارند. در چنین فضایی که پر از تشکیک است خلق مزایای کوچک در ابتدای مسیر استقرار راه‌گشا و اثبات‌کنندهٔ ارزش تیم مدیریت نزد مدیران ارشد سازمان است. نکتهٔ مهمی که تیم‌های مدیریت فرایند باید در خاطر داشته باشند این است که همیشه ارتباط متقابل خود را با بدنهٔ مدیریتی سازمان حفظ کنند و به دست خود کمک کنند تا سازمان ارزش کار آن‌ها را درک کنند.
۱۰. تمرکز بیش از حد بر طراحی به جای بهبود
یک مشکل دیگر برای تیم‌های مدیریت فرایند از دست دادن روند پیگیری فعالیت‌ها و عملکرد وظایف در خلال فرایند است. کاری که تیم مدیریت فرایند باید انجام دهد این است که مشکلات واقعی کسبوکار را در جهت تغییرات به کار بندند. این کار اگر موجب بهبود کسبوکار نشود کار تیم‌های مدیریت فرایند را باید هدر رفته تلقی کرد. بر این اساس، تیم‌های مدیریت فرایند باید استفاده کنند از نقشه‌های فرایند به عنوان روشی برای ساخت بهبودها و ارتباط‌گیری برای بازگرداندن ارزش فرایند به سازمان.
