مقدمهای بر برنامهریزی تولید
در این مقاله به معرفی سیستم برنامهریزی و کنترل تولید میپردازیم. ابتدا کل سیستم بهصورت کلی بررسی میشود و سپس برخی جزئیات مربوط به برنامهریزی تولید مورد بحث قرار میگیرد.
تولید فرآیندی پیچیده است. برخی شرکتها تنها چند محصول متفاوت تولید میکنند، در حالی که برخی دیگر محصولات بسیار متنوعی میسازند. با این حال، همه آنها از ترکیبی از فرایندها، ماشینآلات، تجهیزات، مهارتهای نیروی کار و مواد اولیه استفاده میکنند. برای سودآور بودن، یک شرکت باید همه این عوامل را بهگونهای سازماندهی کند که کالاهای مناسب را در زمان مناسب و با بالاترین کیفیت تولید کند و در عین حال این کار را تا حد امکان با کمترین هزینه انجام دهد. این مسئله بسیار پیچیده است و وجود یک سیستم برنامهریزی و کنترل مناسب در آن ضروری است.
یک سیستم برنامهریزی خوب باید به چهار پرسش اساسی پاسخ دهد:
- چه چیزی قرار است تولید کنیم؟
- برای تولید آن به چه چیزهایی نیاز است؟
- چه چیزهایی در اختیار داریم؟
- به چه چیزهایی نیاز داریم؟
این پرسشها به موضوعات «اولویت» و «ظرفیت» مربوط میشوند.
«اولویت» به این مربوط است که چه محصولاتی مورد نیاز هستند، چه تعداد از آنها لازم است و در چه زمانی باید در دسترس باشند. بازار این اولویتها را تعیین میکند و واحد تولید مسئول طراحی و تنظیم برنامههایی است که در صورت امکان بتوانند تقاضای بازار را برآورده کنند.
«ظرفیت»، توانایی واحد تولیدی برای تولید کالاها و ارائه خدمات است. در نهایت، ظرفیت به منابع شرکت بستگی دارد؛ از جمله ماشینآلات، نیروی کار، منابع مالی و همچنین در دسترس بودن مواد اولیه از سوی تأمینکنندگان. در کوتاهمدت، ظرفیت به مقدار کاری گفته میشود که نیروی کار و تجهیزات میتوانند در یک بازه زمانی مشخص انجام دهند. رابطهای که باید میان اولویتها و ظرفیت وجود داشته باشد، بهصورت نموداری در شکل ۱ نشان داده شده است.
در کوتاهمدت و بلندمدت، بخش تولید باید برنامههایی تدوین کند تا میان تقاضای بازار و منابع و ظرفیت خود تعادل برقرار کند. برای تصمیمهای بلندمدت، مانند ساخت کارخانههای جدید یا خرید تجهیزات تازه، برنامهها باید برای چندین سال آینده تنظیم شوند. اما برای برنامهریزی تولید در چند هفته آینده، بازه زمانی برنامهریزی در حد روزها یا هفتهها خواهد بود. این سلسلهمراتب برنامهریزی، از بلندمدت تا کوتاهمدت، در بخش بعدی بررسی میشود.
سیستم برنامهریزی و کنترل تولید
در سیستم برنامهریزی و کنترل تولید (MPC) پنج سطح اصلی وجود دارد:
- طرح راهبردی کسبوکار
- برنامه تولید (برنامه فروش و عملیات)
- برنامه اصلی تولید (Master Production Schedule)
- برنامهریزی نیازمندی مواد (Material Requirements Planning)
- خرید و کنترل فعالیتهای تولید
هر یک از این سطوح از نظر هدف، بازه زمانی و میزان جزئیات با یکدیگر تفاوت دارند. هرچه از برنامهریزی راهبردی به سمت کنترل فعالیتهای تولید حرکت میکنیم، هدف از تعیین جهتگیریهای کلی به برنامهریزیهای مشخص و دقیق تغییر میکند؛ بازه زمانی از چند سال به چند روز کاهش مییابد و سطح جزئیات از دستههای کلی به اجزا و ایستگاههای کاری منفرد افزایش پیدا میکند.
از آنجا که هر سطح برای بازه زمانی و هدف متفاوتی طراحی شده است، در موارد زیر با یکدیگر تفاوت دارند:
- هدف برنامه
- افق برنامهریزی: بازه زمانی از زمان حال تا نقطهای در آینده که برنامه برای آن تهیه میشود
- سطح جزئیات: میزان جزئیات مربوط به محصولات موردنیاز در برنامه
- چرخه برنامهریزی: فاصله زمانی یا دفعاتی که برنامه مورد بازبینی قرار میگیرد
در هر سطح باید به سه پرسش اساسی پاسخ داده شود:
- اولویتها چیستند؟ چه مقدار از چه محصولی و در چه زمانی باید تولید شود؟
- ظرفیت در دسترس چیست؟ چه منابعی در اختیار داریم؟
- چگونه میتوان اختلاف میان اولویتها و ظرفیت را برطرف کرد؟
شکل ۲ سلسلهمراتب برنامهریزی را نشان میدهد. چهار سطح نخست مربوط به سطوح برنامهریزی هستند. نتیجه این برنامهها صدور مجوز برای خرید یا تولید اقلام موردنیاز است. سطح نهایی مرحلهای است که در آن برنامهها از طریق کنترل فعالیتهای تولید و فرایند خرید به اجرا در میآیند.
در بخشهای بعدی، هر یک از این سطوح برنامهریزی از نظر هدف، افق زمانی، سطح جزئیات و چرخه برنامهریزی بررسی خواهند شد.
طرح راهبردی (استراتژیک) کسبوکار
طرح راهبردی (استراتژیک) کسبوکار بیانیهای از اهداف و مقاصد اصلی است که شرکت انتظار دارد در طی ۲ تا ۱۰ سال آینده یا حتی بیشتر به آنها دست یابد. این طرح جهتگیری کلی شرکت را مشخص میکند و نشان میدهد که شرکت در آینده قصد دارد در چه نوع کسبوکاری فعالیت کند؛ مانند خطوط تولید، بازارها و موارد مشابه.
این طرح همچنین راهنمایی کلی درباره چگونگی دستیابی شرکت به این اهداف ارائه میدهد. طرح راهبردی بر پایه پیشبینیهای بلندمدت تدوین میشود و در تهیه آن بخشهای مختلفی مانند بازاریابی، مالی، تولید و مهندسی مشارکت دارند. در مقابل، این طرح نیز جهتگیری و هماهنگی لازم را برای برنامههای بازاریابی، تولید، مالی و مهندسی فراهم میکند.
بخش بازاریابی مسئول تحلیل بازار و تعیین نحوه واکنش شرکت به آن است؛ از جمله تعیین بازارهایی که باید به آنها خدمترسانی شود، محصولاتی که باید عرضه شوند، سطح مطلوب خدمات به مشتریان، سیاستهای قیمتگذاری، راهبردهای ترویج و تبلیغات و موارد مشابه.
بخش مالی مسئول تصمیمگیری درباره منابع و نحوه استفاده از وجوه در دسترس شرکت است. این بخش موضوعاتی مانند جریانهای نقدی، سودآوری، نرخ بازگشت سرمایه و بودجهها را مدیریت میکند.
بخش تولید باید تقاضای بازار را برآورده سازد. این کار از طریق استفاده هرچه کارآمدتر از کارخانهها، ماشینآلات، تجهیزات، نیروی کار و مواد اولیه انجام میشود.
بخش مهندسی مسئول تحقیق، توسعه و طراحی محصولات جدید یا ایجاد تغییرات در محصولات موجود است. مهندسی باید با بخشهای بازاریابی و تولید همکاری کند تا محصولاتی طراحی شوند که هم در بازار قابل فروش باشند و هم تولید آنها از نظر اقتصادی مقرونبهصرفه باشد.
تدوین طرح راهبردی کسبوکار بر عهده مدیریت ارشد است. مدیریت ارشد با استفاده از اطلاعاتی که از بخشهای بازاریابی، مالی و تولید دریافت میکند، چارچوبی ایجاد میکند که اهداف و مقاصد لازم برای برنامهریزیهای بعدی در بخشهای بازاریابی، مالی، مهندسی و تولید را تعیین میکند. سپس هر بخش برنامههای خاص خود را برای دستیابی به اهداف تعیینشده در طرح راهبردی کسبوکار تهیه میکند. این برنامهها باید هم با یکدیگر و هم با طرح راهبردی کسبوکار هماهنگ باشند. شکل ۳ این رابطه را نشان میدهد.
سطح جزئیات در طرح راهبردی کسبوکار زیاد نیست. این طرح بیشتر با الزامات کلی بازار و تولید سروکار دارد؛ برای مثال ممکن است به اندازه کل بازار برای گروههای اصلی محصولات اشاره کند، نه به فروش تکتک اقلام. همچنین این طرح معمولاً بهجای بیان در قالب تعداد واحدها، به صورت ارزش مالی (دلار یا تومان) بیان میشود.
طرحهای راهبردی کسبوکار معمولاً هر شش ماه تا یک سال یکبار مورد بازبینی قرار میگیرند.
برنامه تولید
با توجه به اهدافی که در طرح راهبردی کسبوکار تعیین شدهاند، مدیریت تولید با موضوعات زیر سروکار دارد:
- مقدار تولید موردنیاز از هر گروه محصول در هر دوره زمانی
- سطح موجودی مطلوب
- منابع موردنیاز شامل تجهیزات، نیروی کار و مواد در هر دوره
- میزان در دسترس بودن این منابع
سطح جزئیات در این برنامه زیاد نیست. برای مثال، اگر شرکتی دوچرخه کودکان، سهچرخه و اسکوتر را در مدلهای مختلف و با گزینههای متعدد تولید کند، برنامه تولید به جای اشاره به هر مدل بهصورت جداگانه، گروههای اصلی محصولات یا «خانوادههای محصول» را نشان میدهد؛ مانند دوچرخهها، سهچرخهها و اسکوترها.
برنامهریزان تولید باید برنامهای تدوین کنند که بتواند تقاضای بازار را در چارچوب منابع موجود شرکت برآورده سازد. این کار شامل تعیین منابع موردنیاز برای پاسخگویی به تقاضای بازار، مقایسه این نیازها با منابع در دسترس، و طراحی برنامهای برای ایجاد تعادل میان نیازها و منابع موجود است.
فرایند تعیین منابع موردنیاز و مقایسه آنها با منابع در دسترس در تمام سطوح برنامهریزی انجام میشود و به آن مسئله «مدیریت ظرفیت» گفته میشود. برای برنامهریزی مؤثر، باید میان اولویتها و ظرفیت تعادل برقرار باشد.
برنامه تولید، همراه با برنامههای بازاریابی و مالی، به اجرای طرح راهبردی کسبوکار کمک میکند. افق برنامهریزی آن معمولاً بین ۶ تا ۱۸ ماه است و ممکن است هر ماه یا هر فصل مورد بازبینی قرار گیرد.
برنامه اصلی تولید (MPS)
برنامه اصلی تولید (Master Production Schedule – MPS) برنامهای برای تولید اقلام نهایی منفرد است. این برنامه، برنامه تولید را به بخشهای جزئیتر تقسیم میکند و نشان میدهد که در هر دوره زمانی چه تعداد از هر محصول نهایی باید تولید شود. برای مثال، ممکن است مشخص کند که هر هفته ۲۰۰ عدد اسکوتر مدل A23 باید ساخته شود.
ورودیهای برنامه اصلی تولید شامل برنامه تولید، پیشبینی تقاضا برای هر محصول نهایی، سفارشهای فروش، سطح موجودیها و ظرفیت موجود است.
سطح جزئیات در MPS نسبت به برنامه تولید بیشتر است. در حالی که برنامه تولید بر اساس خانوادههای محصول (مثلاً سهچرخهها) تنظیم میشد، برنامه اصلی تولید برای اقلام نهایی منفرد (مثلاً هر مدل مشخص از سهچرخه) تهیه میشود.
افق برنامهریزی این برنامه معمولاً بین ۳ تا ۱۸ ماه است، اما بیشتر به زمانهای تأمین و تولید در خرید و ساخت بستگی دارد.
اصطلاح «زمانبندی اصلی» به فرایند تهیه برنامه اصلی تولید اشاره دارد، در حالی که «برنامه اصلی تولید» نتیجه نهایی این فرایند است. معمولاً این برنامهها بهصورت هفتگی یا ماهانه مورد بازبینی و اصلاح قرار میگیرند.
برنامهریزی نیازمندی مواد (MRP)
برنامهریزی نیازمندی مواد (Material Requirements Plan – MRP) برنامهای برای تولید و خرید اجزایی است که در ساخت اقلام موجود در برنامه اصلی تولید استفاده میشوند. این برنامه نشان میدهد چه مقدار از هر جزء مورد نیاز است و در چه زمانی بخش تولید قصد دارد آنها را بسازد یا مورد استفاده قرار دهد. واحدهای خرید و کنترل فعالیتهای تولید از MRP برای تصمیمگیری درباره خرید یا ساخت اقلام مشخص استفاده میکنند.
سطح جزئیات در این برنامه بالا است. برنامهریزی نیازمندی مواد مشخص میکند که اجزا و قطعات در چه زمانی باید در دسترس باشند تا بتوان هر محصول نهایی را تولید کرد.
افق برنامهریزی آن حداقل به اندازه مجموع زمانهای تأمین و تولید (lead times) در خرید و ساخت است. همانند برنامه اصلی تولید، این افق معمولاً بین ۳ تا ۱۸ ماه را در بر میگیرد.
خرید و کنترل فعالیتهای تولید
خرید و کنترل فعالیتهای تولید (PAC) مرحله اجرا و کنترل در سیستم برنامهریزی و کنترل تولید را تشکیل میدهند. بخش خرید مسئول ایجاد و کنترل جریان ورود مواد اولیه به کارخانه است. در مقابل، PAC مسئول برنامهریزی و کنترل جریان کار در داخل کارخانه میباشد.
افق برنامهریزی در این سطح بسیار کوتاه است و ممکن است از یک روز تا حدود یک ماه را در بر گیرد. سطح جزئیات در اینجا بالا است، زیرا با اجزای منفرد، ایستگاههای کاری و سفارشها سروکار دارد. برنامهها بهصورت روزانه مورد بازبینی و اصلاح قرار میگیرند.
شکل ۴ رابطه میان ابزارهای مختلف برنامهریزی، افقهای برنامهریزی و سطح جزئیات را نشان میدهد.
مدیریت ظرفیت
در هر سطح از سیستم برنامهریزی و کنترل تولید، برنامه اولویتها باید با منابع و ظرفیت موجود در سیستم تولید مقایسه و ارزیابی شود. در اینجا کافی است بدانیم که فرایند اصلی شامل محاسبه ظرفیتی است که برای اجرای برنامه اولویتها لازم است و سپس یافتن روشهایی برای فراهم کردن آن ظرفیت.
بدون انجام این کار، هیچ برنامه تولیدی معتبر و قابل اجرایی وجود نخواهد داشت. اگر ظرفیت موردنیاز در زمان لازم در دسترس نباشد، برنامهها باید تغییر داده شوند. تعیین ظرفیت موردنیاز، مقایسه آن با ظرفیت موجود، و انجام تعدیلات لازم (یا تغییر برنامهها) باید در تمام سطوح سیستم برنامهریزی و کنترل تولید انجام شود.
در بازههای زمانی چندساله میتوان ماشینآلات، تجهیزات و کارخانههای جدیدی به سیستم تولید اضافه کرد یا برخی از آنها را حذف نمود. اما در بازههای زمانی مربوط به برنامهریزی تولید تا کنترل فعالیتهای تولید، چنین تغییرات اساسی معمولاً امکانپذیر نیست. با این حال، برخی تغییرات مانند افزایش یا کاهش تعداد شیفتهای کاری، انجام اضافهکاری، برونسپاری بخشی از کار به پیمانکاران و موارد مشابه را میتوان در این بازههای زمانی اعمال کرد.
برنامهریزی فروش و عملیات (S&OP)
طرح راهبردی کسبوکار برنامههای همه بخشهای سازمان را با یکدیگر یکپارچه میکند و معمولاً بهصورت سالانه بهروزرسانی میشود. با این حال، با گذشت زمان لازم است این برنامهها نیز بهروزرسانی شوند تا جدیدترین پیشبینیها و شرایط بازار و اقتصاد در آنها لحاظ گردد. برنامهریزی فروش و عملیات (Sales and Operations Planning – S&OP) فرایندی است که برای بازنگری مداوم طرح راهبردی کسبوکار و هماهنگسازی برنامههای بخشهای مختلف سازمان به کار میرود.
برنامه S&OP یک برنامه کسبوکار بینبخشی است که بخشهای فروش و بازاریابی، توسعه محصول، عملیات و مدیریت ارشد را درگیر میکند. در این میان، بخش عملیات نماینده عرضه و بخش بازاریابی نماینده تقاضا است. برنامهریزی فروش و عملیات بستری است که در آن برنامه تولید تدوین میشود.
اگرچه طرح راهبردی کسبوکار بهطور سالانه بهروزرسانی میشود، اما برنامهریزی فروش و عملیات فرایندی پویا است که در آن برنامههای شرکت بهطور منظم، معمولاً حداقل ماهی یکبار، بهروزرسانی میشوند. این فرایند با بخشهای فروش و بازاریابی آغاز میشود؛ آنها تقاضای واقعی را با برنامه فروش مقایسه میکنند، ظرفیت بالقوه بازار را ارزیابی کرده و تقاضای آینده را پیشبینی میکنند.
سپس برنامه بهروزشده بازاریابی به بخشهای تولید، مهندسی و مالی منتقل میشود تا آنها برنامههای خود را برای پشتیبانی از این برنامه بازاریابی اصلاح کنند. اگر این بخشها تشخیص دهند که قادر به پشتیبانی از برنامه جدید بازاریابی نیستند، آنگاه برنامه بازاریابی باید اصلاح شود. به این ترتیب، طرح راهبردی کسبوکار در طول سال بهطور مداوم بازنگری میشود و فعالیتهای بخشهای مختلف سازمان با یکدیگر هماهنگ میگردد.
شکل ۵ رابطه میان طرح راهبردی کسبوکار و برنامهریزی فروش و عملیات را نشان میدهد.
برنامههای مهندسی و مالی نیز در این فرایند در نظر گرفته میشوند. برنامهریزی فروش و عملیات (S&OP) چندین مزیت مهم دارد:
- امکان بهروزرسانی طرح راهبردی کسبوکار را با توجه به تغییر شرایط فراهم میکند.
- ابزاری برای مدیریت تغییرات فراهم میکند. بهجای اینکه مدیریت پس از وقوع تغییرات در شرایط بازار یا اقتصاد واکنش نشان دهد، S&OP مدیریت را وادار میکند حداقل بهصورت ماهانه وضعیت اقتصادی را بررسی کند و در موقعیت بهتری برای برنامهریزی تغییرات قرار گیرد.
- برنامهریزی باعث میشود برنامههای بخشهای مختلف واقعبینانه، هماهنگ با یکدیگر و در راستای طرح کسبوکار باشند.
- یک برنامه واقعبینانه ارائه میدهد که میتواند به تحقق اهداف شرکت کمک کند.
- امکان مدیریت بهتر تولید، موجودی و بکلاگ را فراهم میکند.
نکته مهم این است که برنامهریزی مؤثر فروش و عملیات یک فرایند برنامهریزی در سطح مدیریت ارشد است و میتواند مستلزم ایجاد مصالحهها و مبادلههایی میان بخشها یا وظایف مختلف شرکت باشد. از این طریق، مدیران ارشد میتوانند اطمینان حاصل کنند که بهترین تصمیمها درباره حجم تولید و ترکیب محصولات گرفته میشود و تعادل مناسبی میان عرضه و تقاضا برقرار میگردد.
برنامهریزی منابع تولید
بهدلیل حجم زیاد دادهها و تعداد فراوان محاسبات موردنیاز، سیستم برنامهریزی و کنترل تولید معمولاً باید مبتنی بر سیستمهای رایانهای باشد. اگر از رایانه و نرمافزار استفاده نشود، انجام محاسبات بهصورت دستی بسیار زمانبر و پرهزینه خواهد بود و شرکت را ناگزیر به مصالحههایی میسازد. در چنین شرایطی، بهجای زمانبندی دقیق نیازها از طریق سیستم برنامهریزی، شرکت ممکن است ناچار شود زمانهای تدارک (Lead Time) را افزایش دهد و موجودی بیشتری انباشته کند تا ناتوانی در زمانبندی سریع و دقیق نیازها و زمانهای موردنیاز جبران گردد.
این سیستم با هدف ایجاد یک نظام برنامهریزی و کنترل کاملاً یکپارچه طراحی شده است که هم از بالا به پایین عمل میکند و هم از پایین به بالا بازخورد دریافت میکند. در این ساختار، برنامهریزی راهبردی کسبوکار، برنامهها و فعالیتهای بخشهای بازاریابی، مالی و تولید را با یکدیگر یکپارچه میکند تا برنامههایی برای تحقق اهداف کلان شرکت ایجاد شود. سپس، برنامه اصلی تولید (MPS)، برنامهریزی نیازمندی مواد (MRP)، کنترل فعالیتهای تولید (PAC) و خرید در جهت دستیابی به اهداف برنامه تولید و برنامه راهبردی کسبوکار و در نهایت اهداف کل شرکت، هدایت میشوند.
اگر در هر یک از سطوح برنامهریزی، به دلیل محدودیت ظرفیت نیاز به تغییر یا تعدیل برنامههای اولویتی وجود داشته باشد، این تغییرات باید در سطوح بالاتر نیز منعکس شوند. بنابراین، وجود حلقههای بازخورد (Feedback Loops) در سراسر سیستم الزامی است.
برنامه راهبردی کسبوکار عناصر سهگانهی بازاریابی، مالی و تولید را در بر میگیرد.
- بخش بازاریابی باید اطمینان یابد که اهداف آن واقعبینانه و قابل دستیابی است.
- بخش مالی باید تأیید کند که طرح از نظر مالی مطلوب و سودآور است.
- بخش تولید باید تضمین کند که میتواند پاسخگوی تقاضای پیشبینیشده باشد.
سیستم برنامهریزی و کنترل تولید، همانگونه که در اینجا توصیف شد، در واقع برنامه جامع اصلی برای کل فعالیتهای شرکت است. این سیستم یکپارچه برنامهریزی و کنترل، برنامهریزی منابع تولید (MRP II) نام دارد.
اصطلاح MRP II برای تمایز آن از برنامهریزی نیازمندی مواد (MRP) به کار میرود؛ اولی بر منابع کل سازمان تولیدی متمرکز است، در حالی که دومی صرفاً بر مواد موردنیاز تولید تمرکز دارد.
سیستم MRP II هماهنگی میان بخشهای بازاریابی، مالی و تولید را برقرار میسازد. این بخشها بر سر یک برنامهی جامع و اجرایی که در قالب برنامه تولید بیان میشود، به توافق میرسند. افزون بر این، بخشهای بازاریابی و تولید باید بهصورت منظم (روزانه و هفتگی) باهم کار کنند تا با وقوع تغییرات، برنامه بهروز شود. ممکن است لازم باشد اندازه سفارشها تغییر کند، سفارشهایی لغو شوند یا تاریخهای تحویل اصلاح گردند؛ این تغییرات از طریق برنامه اصلی تولید (MPS) اعمال میشود.
مدیران بازاریابی و تولید ممکن است برای پاسخ به تغییرات در تقاضای پیشبینیشده، برنامه اصلی تولید را بازتنظیم کنند. همچنین مدیریت ارشد میتواند برنامه تولید را برای بازتاب دادن تغییرات کلی در تقاضا یا منابع، اصلاح نماید. با این حال، تمام این تغییرات و تصمیمها باید از طریق سیستم MRP II انجام گیرد، زیرا این سیستم سازوکار لازم برای هماهنگسازی تلاشهای بازاریابی، مالی، تولید و سایر بخشهای شرکت را فراهم میآورد.
در مجموع، MRP II روشی جامع برای برنامهریزی کارآمد همه منابع یک شرکت تولیدی است.
شکل ۶ تصویری از ساختار سیستم MRP II را نشان میدهد که در آن، حلقههای بازخورد بین سطوح مختلف سیستم کاملاً مشهود است.
برنامهریزی منابع سازمانی (ERP)
با تکامل سیستمهای MRP، این سیستمها از دو تغییر مهم بهرهمند شدند:
- پیشرفت رایانهها و فناوری اطلاعات (IT)؛ رایانهها بسیار سریعتر، قابلاعتمادتر و قدرتمندتر شدند. در نتیجه، کارکنان در اغلب شرکتها نهتنها با سیستمهای مدیریتی یکپارچه مبتنی بر رایانه راحتتر شدند، بلکه اغلب به مزایای آنها از نظر سرعت، دقت و توانایی پردازش اطلاعات نیز کاملاً آشنا شدند.
- حرکت به سمت یکپارچهسازی دانش و تصمیمگیری در تمام فعالیتهای سازمان؛ این یکپارچگی شامل همه بخشهای مستقیم و غیرمستقیمی است که بر جریان مواد و مدیریت مواد اثر میگذارند. این موضوع تنها به فعالیتهای داخلی مانند بازاریابی، مهندسی، منابع انسانی، حسابداری و مالی محدود نمیشود، بلکه فعالیتهای بالادستی مانند اطلاعات مربوط به تأمینکنندگان و فعالیتهای پاییندستی مانند توزیع و تحویل محصول به مشتری را نیز در بر میگیرد. این حرکت به سمت یکپارچگی همان چیزی است که امروزه با عنوان مدیریت زنجیره تأمین شناخته میشود.
با افزایش نیاز سازمانها به یک رویکرد واقعاً یکپارچه در مدیریت مواد، توسعه سیستمهای فناوری اطلاعات نیز در همین جهت پیش رفت. هنگامی که این سیستمها از نظر دامنه کاربرد و سطح یکپارچگی نسبت به سیستمهای MRP و MRP II گسترش یافتند، نام جدیدی برای آنها انتخاب شد: برنامهریزی منابع سازمانی یا ERP.
ERP از بسیاری جهات شبیه سیستم MRP II است، با این تفاوت که تمرکز آن صرفاً بر تولید نیست، بلکه کل سازمان را در بر میگیرد. در ویرایش یازدهم فرهنگ APICS، ERP چنین تعریف شده است:
«چارچوبی برای سازماندهی، تعریف و استانداردسازی فرایندهای کسبوکار که برای برنامهریزی و کنترل مؤثر یک سازمان لازم است، بهگونهای که سازمان بتواند از دانش داخلی خود برای کسب مزیت رقابتی در محیط بیرونی استفاده کند.»
برای عملکرد کامل ERP باید کاربردهایی برای برنامهریزی، زمانبندی، برآورد هزینه و سایر فعالیتها در تمام سطوح سازمان، از مراکز کاری و واحدها گرفته تا سایتها، بخشها و سطح کلان شرکت، وجود داشته باشد. بهطور خلاصه، ERP کل سازمان را در بر میگیرد، در حالی که MRP II عمدتاً بر بخش تولید تمرکز دارد.
دامنه گستردهتر سیستمهای ERP این امکان را فراهم میکند که سفارشها و سایر اطلاعات مهم مربوط به برنامهریزی و کنترل در سراسر شرکت، از مرحله تأمین مواد اولیه تا تحویل نهایی به مشتری، ردیابی شوند. علاوه بر این، بسیاری از سیستمهای ERP این قابلیت را دارند که مدیران بتوانند اطلاعات را بین شرکتهای مختلف به اشتراک بگذارند؛ بنابراین مدیران میتوانند دیدی نسبتاً کامل از کل زنجیره تأمین داشته باشند.
با وجود قدرت و قابلیت بالای این سیستمهای یکپارچه، استفاده از آنها هزینههای قابلتوجهی نیز دارد. بسیاری از بهترین سیستمهای ERP هزینه خرید بالایی دارند و همچنین نیاز به حجم زیادی از دادهها با دقت بالا دارند. به همین دلیل، پیادهسازی آنها برای بسیاری از شرکتها هزینهبر، زمانبر و در برخی موارد دشوار است.
تدوین برنامه تولید
پیشتر هدف، افق زمانی و سطح جزئیات برنامه تولید را بررسی کردیم. این بخش به جزئیات عملی تهیه برنامه تولید میپردازد.
بر مبنای برنامه بازار و منابع در دسترس، برنامه تولید سطوح یا حدود فعالیتهای تولیدی را برای دورهای در آینده تعیین میکند. این برنامه در واقع قابلیتها و ظرفیتهای کارخانه را با برنامههای بازاریابی و مالی یکپارچه میسازد تا شرکت بتواند اهداف کلی کسبوکار خود را محقق کند.
برنامه تولید سطوح کلی تولید و موجودیها را در طول افق برنامهریزی تعیین میکند. هدف اصلی آن تعیین نرخهای تولیدی است که بتوانند اهداف طرح راهبردی کسبوکار را برآورده سازند. این اهداف معمولاً شامل موارد زیر هستند:
- سطوح موجودی،
- سفارشهای در صف یا بکلاگ،
- میزان و نوسان تقاضای بازار،
- سطح خدمات به مشتری،
- بهرهبرداری کارا و کمهزینه از کارخانه،
- روابط مطلوب با کارکنان و اتحادیهها (روابط کارگری).
این برنامه باید به اندازهای به آینده گسترش یابد که بتوان برای نیروی کار، تجهیزات، تأسیسات و مواد موردنیاز جهت اجرای برنامه، از پیش برنامهریزی کرد. معمولاً افق زمانی این برنامه بین شش تا هجده ماه است و در دورههای ماهانه و گاهی هفتگی تنظیم میشود.
در این سطح از برنامهریزی، به جزئیاتی مانند محصولات منفرد، رنگها، مدلها یا گزینهها توجه نمیشود. در افقهای زمانی بلندمدت و با توجه به عدم قطعیت تقاضا در آینده، چنین جزئیاتی نه دقت لازم را دارند و نه سودمند خواهند بود. افزون بر این، گنجاندن چنین جزئیاتی هزینه و زمان تهیه برنامه را بهشدت افزایش میدهد.
از این رو، برای برنامهریزی در این سطح، معمولاً از واحدی مشترک یا تعداد محدودی گروه محصول استفاده میشود که بتوانند نمایانگر کل تولیدات باشند.
بهطور خلاصه، برنامه تولید پل ارتباطی بین ظرفیتهای داخلی سازمان و نیازهای بازار و مالی است و سطح فعالیت کلی تولید و موجودیها را در افق میانمدت مشخص میکند تا مسیر دستیابی به اهداف راهبردی شرکت روشن شود.
تشکیل گروههای محصول
شرکتهایی که یک محصول منفرد یا محصولاتی مشابه تولید میکنند، میتوانند خروجی خود را مستقیماً با تعداد واحدهایی که تولید میکنند اندازهگیری کنند. برای مثال، یک کارخانه تولید آبجو ممکن است از بشکههای آبجو به عنوان یک معیار مشترک استفاده کند. با این حال، بسیاری از شرکتها چندین محصول متفاوت تولید میکنند و یافتن یک معیار مشترک برای اندازهگیری کل خروجی ممکن است دشوار یا غیرممکن باشد. بنابراین باید گروههای محصول تعیین شوند.
هرچند بازاریابی به طور طبیعی به محصولات از دیدگاه مشتری یعنی از لحاظ کارکرد و کاربرد مینگرد، تولید محصولات را از نظر فرایندها بررسی میکند. ازاینرو، شرکتها باید گروههای محصول را بر اساس شباهت فرایندهای ساخت ایجاد کنند. تولید باید ظرفیت لازم برای تولید کالاهای موردنیاز را فراهم کند. تمرکز تولید بیشتر بر تقاضا برای انواع خاصی از ظرفیت موردنیاز برای ساخت محصولات است تا بر تقاضا برای خود محصول.
ظرفیت توانایی تولید کالاها و خدمات است. به این معنی است که منابع لازم برای برآوردن تقاضا در دسترس باشند. برای بازه زمانی برنامه تولید، ظرفیت میتواند به صورت زمان در دسترس یا گاهی به عنوان تعداد واحدها یا مقدار دلاری – ریالی که میتواند در یک دوره معین تولید شود، بیان گردد. تقاضا برای کالاها باید به تقاضا برای ظرفیت ترجمه شود. در سطح برنامهریزی تولید که جزئیات چندانی لازم نیست، این امر مستلزم شناسایی گروههای محصول یا خانوادههایی از محصولات منفرد بر اساس شباهت فرایندهای تولید است. برای مثال، چندین مدل ماشینحساب ممکن است فرایندهای مشابهی را به اشتراک بگذارند و به همان نوع ظرفیت نیاز داشته باشند، بدون توجه به تفاوتهای موجود بین مدلها. این محصولات به عنوان یک خانواده گروه محصول در نظر گرفته میشوند.
در طول بازه زمانی برنامه تولید، تغییرات بزرگ در ظرفیت معمولاً ممکن نیست. افزودن یا حذف کارخانه و تجهیزات در این دوره غیرممکن یا بسیار دشوار است. با این حال، برخی از موارد قابل تغییر هستند و شناسایی و ارزیابی آنها بر عهده مدیریت تولید است. معمولاً موارد زیر قابل تغییر هستند:
- میتوان کارکنان را استخدام یا تعدیل کرد، زمان اضافهکاری یا کاهش ساعت کار داشت و شیفتها را اضافه یا حذف کرد.
- میتوان موجودی را در دورههای کمکاری افزایش داد و در دورههای اوج تقاضا فروخت یا مصرف کرد.
- میتوان کار را به پیمانکاران فرعی واگذار کرد یا تجهیزات اضافی اجاره نمود.
هر یک از این گزینهها مزایا و هزینههای خاص خود را دارند. وظیفه مدیریت تولید این است که گزینهای با کمترین هزینه را که با اهداف و مقاصد کسبوکار سازگار است، انتخاب کند.
استراتژیهای پایه
به طور خلاصه، مسئله برنامهریزی تولید معمولاً ویژگیهای زیر را دارد:
- از یک افق زمانی ۱۲ ماهه استفاده میشود که بهاحتمال زیاد با بهروزرسانیهای دورهای، مثلاً هر ماه یا هر فصل.
- تقاضای تولید شامل یک یا چند خانواده محصول یا واحدهای مشترک است.
- تقاضا در حال نوسان یا فصلی است.
- کارخانه و تجهیزات در طول افق زمانی ثابت هستند.
- مجموعهای از اهداف مدیریتی مختلف تعیین میشود، مانند: موجودی کم، عملکرد کارآمدی کارخانه، خدمتدهی خوب به مشتری و روابط کاری خوب.
فرض کنید تقاضای پیشبینیشده برای یک گروه محصول که در شکل ۷ نشان داده شده است وجود دارد. توجه کنید که تقاضا فصلی است.
سه استراتژی پایه وجود دارد که میتوان از آنها برای تدوین برنامه تولید استفاده کرد:
- استراتژی تعقیب (Chase strategy)
- تراز کردن تولید (Production leveling)
- برونسپاری (Subcontracting)
استراتژی تعقیب (تطبیق با تقاضا)
استراتژی تعقیب به معنای تولید مقادیر مورد تقاضا در هر زمان معین است. سطح موجودی ثابت میماند در حالی که تولید برای برآوردن تقاضا تغییر میکند. شکل ۸ این استراتژی را نشان میدهد. شرکت در هر زمان فقط به اندازهای تولید میکند که دقیقاً تقاضا را برآورده سازد.
در برخی صنایع، این تنها استراتژیای است که میتوان دنبال کرد. برای مثال، کشاورزان باید در فصل رشد تولید کنند. اداره پست باید نامهها را در دوره شلوغ آخر سال و در فصلهای کمکار پردازش کند. رستورانها باید زمانی که مشتریان میخواهند، غذا سرو کنند. این صنایع نمیتوانند محصولات یا خدمات خود را انبار یا ذخیره کنند و باید قادر باشند تقاضا را در همان زمانی که رخ میدهد برآورده سازند.
در این موارد، شرکت باید ظرفیت کافی داشته باشد تا بتواند تقاضای اوج را برآورده کند. کشاورزان باید ماشینآلات و تجهیزات کافی برای برداشت در فصل رشد داشته باشند، اگرچه این تجهیزات در زمستان بدون استفاده باقی میمانند. شرکتها باید برای دورههای اوج، کارکنان را استخدام و آموزش دهند و پس از پایان دوره اوج آنها را تعدیل کنند. گاهی نیز مجبورند شیفتهای اضافی و اضافهکاری برقرار کنند. همه این تغییرات هزینه ایجاد میکنند.
مزیت استراتژی تعقیب این است که موجودیها میتوانند در حداقل نگه داشته شوند. کالاها زمانی ساخته میشوند که تقاضا رخ میدهد و انبار نمیشوند. بنابراین هزینههای مربوط به نگهداری موجودی اجتناب میشود. چنین هزینههایی میتواند بسیار زیاد باشد.
تراز کردن تولید
تراز کردن تولید به معنای تولید مداوم مقداری برابر با تقاضای متوسط است. این رابطه در شکل ۹ نشان داده شده است. شرکتها کل تقاضا را در طول دوره برنامه محاسبه میکنند و به طور متوسط به اندازهای تولید میکنند که آن را برآورده سازند. گاهی تقاضا کمتر از مقدار تولید شده است و موجودی افزایش مییابد. در زمانهای دیگر تقاضا بیشتر است و از موجودی استفاده میشود.
مزیت استراتژی تراز کردن تولید این است که سطحی یکنواخت از عملیات ایجاد میکند که از هزینههای تغییر سطح تولید جلوگیری میکند. شرکتها نیازی ندارند ظرفیت اضافی برای پاسخگویی به تقاضای اوج داشته باشند. آنها مجبور نیستند در دورههای کمکاری کارکنان را استخدام و آموزش دهند و سپس تعدیل کنند. آنها میتوانند یک نیروی کار پایدار ایجاد کنند. عیب آن این است که در دورههای تقاضای پایین موجودی افزایش مییابد. نگهداری این موجودی هزینه خواهد داشت.
تراز کردن تولید به این معناست که شرکت منابع خود را با یک نرخ ثابت به کار میگیرد و در هر روزی که فعالیت دارد مقدار یکسانی تولید میکند. مقدار تولید در هر ماه (یا گاهی هر هفته) ثابت نخواهد بود زیرا تعداد روزهای کاری از ماهی به ماه دیگر متفاوت است.
نمونه مسئله
یک شرکت میخواهد در سه ماه آینده ۱۰٬۰۰۰ واحد از یک کالا را با نرخ ثابت تولید کند. ماه اول ۲۰ روز کاری دارد؛ ماه دوم ۲۱ روز کاری؛ و ماه سوم به دلیل تعطیلی سالانه ۱۲ روز کاری دارد. به طور متوسط، شرکت باید در هر روز چه مقدار تولید کند تا تولید هموار شود؟
پاسخ
- کل تولید = ۱۰٬۰۰۰ واحد
- کل روزهای کاری = ۲۰ + ۲۱ + ۱۲ = ۵۳ روز
- میانگین تولید روزانه = ۵۳ ÷ ۱۰۰۰۰ = ۱۸۸٫۷ واحد
برای برخی محصولات که تقاضای آنها بسیار فصلی است، مانند چراغهای درخت کریسمس، استفاده از نوعی استراتژی تراز کردن تولید ضروری است. هزینههای ظرفیت بلااستفاده و همچنین استخدام، آموزش و تعدیل کارکنان در صورتی که یک شرکت از استراتژی تعقیب استفاده کند، بسیار سنگین خواهد بود.
استراتژی برونسپاری
به عنوان یک استراتژی خالص، برونسپاری به این معناست که همیشه در سطح حداقل تقاضا تولید انجام شود و هر تقاضای اضافی از طریق برونسپاری تأمین گردد. برونسپاری میتواند به معنای خرید مقدار اضافی مورد تقاضا یا رد کردن تقاضای اضافی باشد. حالت دوم میتواند با افزایش قیمتها در زمان بالا بودن تقاضا یا افزایش زمان تحویل انجام شود. این استراتژی در شکل ۱۰ نشان داده شده است.
مزیت اصلی این استراتژی هزینه است. هزینههای مربوط به ظرفیت اضافی حذف میشوند و چون تولید هموار است، هیچ هزینهای ناشی از تغییر سطح تولید وجود ندارد. عیب اصلی این است که هزینه خرید (هزینه خود کالا، هزینههای خرید، حملونقل و بازرسی) ممکن است بیشتر از زمانی باشد که کالا در داخل کارخانه تولید شود.
تعداد کمی از شرکتها همه چیز موردنیاز خود را میسازند یا همه چیز را میخرند. تصمیم درباره اینکه کدام اقلام خریداری شوند و کدام اقلام ساخته شوند، عمدتاً به هزینه بستگی دارد، اما چندین عامل دیگر نیز ممکن است در نظر گرفته شوند.
شرکتها ممکن است برای حفظ محرمانه بودن فرایندها در داخل شرکت، برای حفظ سطوح کیفیت و برای حفظ نیروی کار خود تولید را در داخل انجام دهند.
آنها ممکن است از تأمینکنندهای خرید کنند که در طراحی و ساخت یک جزء تخصص ویژهای دارد، تا به شرکت اجازه دهد بر حوزه تخصصی خود تمرکز کند، یا تا قیمتهای مشخص و رقابتی فراهم شود.
برای بسیاری از اقلام، مانند پیچ و مهره یا اجزایی که شرکت معمولاً آنها را تولید نمیکند، تصمیم روشن است. اما برای اقلام دیگری که در حوزه تخصصی شرکت قرار دارند، باید تصمیم گرفته شود که آیا برونسپاری شوند یا نه.
استراتژی ترکیبی
سه استراتژیای که تاکنون بررسی شدند، استراتژیهای خالص هستند. هر یک مجموعهای از هزینههای خاص خود را دارند، از جمله: هزینه تجهیزات، استخدام و تعدیل نیرو، اضافهکاری، موجودی و برونسپاری.
در عمل، شرکتها معمولاً از استراتژیهای ترکیبی استفاده میکنند؛ یعنی ترکیبی از چند روش مختلف. هر یک از این ترکیبها نیز ویژگیهای هزینهای خاص خود را دارند. وظیفه مدیریت تولید این است که ترکیبی از استراتژیها را پیدا کند که مجموع کل هزینهها را حداقل کند، در عین حال سطح خدمات موردنیاز را فراهم آورد و اهداف برنامههای مالی و بازاریابی را نیز برآورده سازد.
شکل ۱۱ یک نمونه از یک برنامه ترکیبی را نشان میدهد. در این برنامه:
- تقاضا تا حدی دنبال (مطابقت داده) میشود،
- تولید تا حدی هموار نگه داشته میشود،
- و در دوره اوج تقاضا مقداری برونسپاری انجام میگیرد.
این برنامه تنها یکی از بسیاری برنامههای ممکن است که میتوان طراحی کرد.
تهیه برنامه تولید برای محیط تولید انباری
در یک محیط تولید برای انبار، محصولات پیش از آنکه سفارش مشتری دریافت شود ساخته شده و در موجودی انبار قرار میگیرند. فروش و تحویل کالاها نیز از موجودی انبار انجام میشود. پوشاک آماده، غذاهای منجمد و دوچرخهها نمونههایی از این نوع تولید هستند.
به طور کلی، شرکتها زمانی از تولید برای انبار استفاده میکنند که:
- تقاضا نسبتاً ثابت و قابل پیشبینی باشد.
- گزینههای محصول محدود باشند.
- زمان تحویلی که بازار انتظار دارد بسیار کوتاهتر از زمان لازم برای تولید محصول باشد.
- محصول دارای عمر نگهداری طولانی باشد.
اطلاعات موردنیاز برای تهیه یک برنامه تولید عبارتاند از:
- پیشبینی تقاضا در هر دوره برای افق برنامهریزی
- موجودی ابتدای دوره
- موجودی مطلوب در پایان دوره
- هرگونه سفارش معوق مشتری؛ اینها سفارشهایی هستند که زمان تحویل آنها گذشته و گاهی سفارش معوق نامیده میشوند.
هدف از تدوین برنامه تولید این است که هزینههای نگهداری موجودی، هزینههای تغییر سطح تولید و هزینههای کمبود موجودی (ناتوانی در تأمین خواسته مشتری در زمان موردنظر) حداقل شود.
در این بخش، یک برنامه برای تراز کردن تولید و یک برنامه برای استراتژی تعقیب تقاضا ارائه میشود.
برنامه تولید ترازشده
در ادامه، روش کلی تهیه یک برنامه تولید تراز ارائه شده است:
- کل تقاضای پیشبینیشده برای افق برنامهریزی را محاسبه کنید.
- موجودی ابتدای دوره و موجودی مطلوب در پایان دوره را تعیین کنید.
- کل تولید موردنیاز را به صورت زیر محاسبه کنید:
کل تولید = کل پیشبینی تقاضا + سفارشهای معوق + موجودی پایان دوره − موجودی ابتدای دوره
- مقدار تولید موردنیاز در هر دوره را با تقسیم کل تولید بر تعداد دورهها محاسبه کنید.
- موجودی پایان هر دوره را محاسبه کنید.
مسئله نمونه
شرکت Amalgamated Fish Sinkers یک گروه محصول شامل سربهای ماهیگیری تازه تولید میکند و میخواهد برای آنها یک برنامه تولید تهیه کند.
موجودی مورد انتظار در ابتدای دوره ۱۰۰ جعبه است و شرکت میخواهد آن را تا پایان دوره برنامهریزی به ۸۰ جعبه کاهش دهد. تعداد روزهای کاری در هر دوره یکسان است. همچنین هیچ سفارش معوقی وجود ندارد.
تقاضای مورد انتظار برای سربهای ماهیگیری به صورت زیر است:
| دوره | ۱ | ۲ | ۳ | ۴ | ۵ | مجموع |
| پیشبینی (مورد) | ۱۱۰ | ۱۲۰ | ۱۳۰ | ۱۲۰ | ۱۲۰ | ۶۰۰ |
الف) در هر دوره چه مقدار باید تولید شود؟
ب) موجودی پایان هر دوره چقدر خواهد بود؟
ج) اگر هزینه نگهداری موجودی بر اساس موجودی پایان دوره، ۵ دلار به ازای هر جعبه در هر دوره باشد، هزینه کل نگهداری موجودی چقدر خواهد بود؟
د) هزینه کل این برنامه چقدر خواهد بود؟
پاسخ
الف)
کل تولید موردنیاز = ۱۰۰ – ۸۰ + ۶۰۰ = ۵۸۰ جعبه
تولید در هر دوره = ۵ ÷ ۵۸۰ = ۱۱۶ جعبه
ب)
موجودی پایان دوره = تقاضا – موجودی ابتدای دوره + تولید
موجودی پایان دوره اول = ۱۱۰ – ۱۱۶ + ۱۰۰ = ۱۰۶ جعبه
بهطور مشابه، موجودیهای پایان هر دوره همانگونه که در شکل ۱۲ نشان داده شده است محاسبه میشوند. موجودی پایان دوره ۱ به موجودی ابتدای دوره ۲ تبدیل میشود:
موجودی پایان (دوره ۲) = ۱۲۰ – ۱۰۶ + ۱۱۶ = ۱۰۲ جعبه
ج)
هزینه کل نگهداری موجودی برابر خواهد بود با:
(۱۰۶ + ۱۰۲ + ۸۸ + ۸۴ + ۸۰) × 5 دلار = ۲۳۰۰ دلار
د)
از آنجا که هیچ کمبود موجودی و هیچ تغییری در سطح تولید وجود نداشته است، این مقدار همان کل هزینه برنامه خواهد بود.
| دوره | ۱ | ۲ | ۳ | ۴ | ۵ | مجموع | |
| پیشبینی (مورد) | ۱۱۰ | ۱۲۰ | ۱۳۰ | ۱۲۰ | ۱۲۰ | ۶۰۰ | |
| تولید | ۱۱۶ | ۱۱۶ | ۱۱۶ | ۱۱۶ | ۱۱۶ | ۵۸۰ | |
| موجودی نهایی | ۱۰۰ | ۱۰۶ | ۱۰۲ | ۸۸ | ۸۴ | ۸۰ | |
شکل ۱۲: برنامهریزی تولید تراز؛ تولید برای انبار
استراتژی تعقیب
شرکت Amalgamated Fish Sinkers یک خط محصول دیگر به نام «fish stinkers» تولید میکند. متأسفانه این محصولات فاسدشدنی هستند و شرکت نمیتواند برای فروش در دورههای بعد، موجودی بسازد. بنابراین لازم است از استراتژی تعقیب استفاده کند و در هر دوره فقط به اندازه تقاضا تولید نماید.
در این حالت، هزینههای موجودی حداقل خواهد بود و نباید کمبود موجودی به وجود بیاید. با این حال، هزینههایی برای تغییر سطح تولید در هر دوره ایجاد میشود.
فرض کنید در مثال قبلی، هزینه تغییر سطح تولید به ازای هر یک جعبه برابر ۲۰ دلار باشد.
برای نمونه، تغییر تولید از ۵۰ به ۶۰ جعبه، هزینهای برابر خواهد داشت با:
(۶۰-۵۰) X $۲۰ = $۲۰۰
موجودی ابتدای دوره ۱۰۰ جعبه است و شرکت میخواهد این مقدار را در دوره اول به ۸۰ جعبه کاهش دهد. بنابراین تولید موردنیاز در دوره اول برابر خواهد بود با:
۱۱۰ – (۱۰۰-۸۰) = ۹۰ مورد
اگر فرض کنیم تولید در دوره قبل از دوره ۱ برابر ۱۰۰ جعبه بوده است، شکل ۱۳ تغییرات سطح تولید و موجودی پایان دوره را نشان میدهد.
| دوره | ۰ | ۱ | ۲ | ۳ | ۴ | ۵ | مجموع |
| تقاضا (مورد) | ۱۱۰ | ۱۲۰ | ۱۳۰ | ۱۲۰ | ۱۲۰ | ۶۰۰ | |
| تولید | ۱۰۰ | ۹۰ | ۱۲۰ | ۱۳۰ | ۱۲۰ | ۱۲۰ | ۵۸۰ |
| تغییر در تولید | ۱۰ | ۳۰ | ۱۰ | ۱۰ | ۰ | ۶۰ | |
| اتمام موجودی | ۱۰۰ | ۸۰ | ۸۰ | ۸۰ | ۸۰ | ۸۰ |
شکل ۱۳: برنامهریزی تولید مبتنی بر تقاضا؛ تولید برای انبار
هزینه این برنامه به صورت زیر خواهد بود:
- هزینه تغییر سطح تولید = ۲۰ × ۶۰ دلار = ۱۲۰۰ دلار
- هزینه نگهداری موجودی = ۸۰ جعبه × ۵ دوره × ۵ دلار = ۲۰۰۰ دلار
- هزینه کل برنامه = ۲۰۰۰ + ۱۲۰۰ = ۳۲۰۰ دلار
تهیه برنامه تولید برای محیط تولید سفارشی
در یک محیط تولید سفارشی (Make to Order)، ولیدکنندگان تا زمانی که سفارش از سوی مشتری دریافت نشود، شروع به ساخت کالا نمیکنند. نمونههایی از این نوع تولید عبارتاند از لباسهای دوختهشده سفارشی، ماشینآلات، یا هر محصولی که مطابق مشخصات مشتری ساخته میشود. اقلامی که بسیار گران هستند معمولاً بهصورت سفارشی تولید میشوند.
بهطور کلی، شرکتها در شرایط زیر از تولید سفارشی استفاده میکنند:
- کالاها مطابق مشخصات مشتری تولید میشوند.
- مشتری حاضر است تا زمان تکمیل سفارش صبر کند.
- تولید و نگهداری محصول پرهزینه است.
- چندین گزینه یا تنوع محصول ارائه میشود.
مونتاژ بر اساس سفارش
در مواردی که گزینههای متعددی برای محصول وجود دارد، مانند صنعت خودرو، و مشتری حاضر نیست تا زمان تولید کامل محصول منتظر بماند، تولیدکنندگان اقدام به تولید و انبار کردن قطعات استاندارد میکنند.
هنگامی که سفارش مشتری دریافت میشود، شرکت قطعات موجود در انبار را مطابق سفارش، مونتاژ میکند. از آنجا که قطعات از قبل موجود هستند، شرکت تنها به زمان مونتاژ نیاز دارد تا محصول را به مشتری تحویل دهد.
نمونههایی از محصولات مونتاژ بر اساس سفارش عبارتاند از: خودروها و رایانهها.
روش مونتاژ بر اساس سفارش (Assemble to Order) در واقع زیرمجموعهای از تولید سفارشی محسوب میشود.
اطلاعات موردنیاز برای تهیه برنامه تولید در محیط تولید سفارشی عبارتاند از:
- پیشبینی تقاضا در هر دوره برای افق برنامهریزی
- میزان سفارشهای در صف از ابتدای دوره (بکلاگ)
- میزان مطلوب سفارشهای عقبافتادهٔ برنامهریزیشده در پایان دوره
سفارشهای در صف (بکلاگ)
در محیط تولید سفارشی شرکت موجودی کالای نهایی نگهداری نمیکند. در عوض، با مجموعهای از سفارشهای تکمیلنشده مشتریان روبهرو است که به آن بکلاگ گفته میشود.
این بکلاگ معمولاً مربوط به سفارشهایی است که تحویل آنها برای آینده برنامهریزی شده است و نشاندهنده سفارشهای دیرکرده یا سررسیدگذشته نیست.
برای مثال، یک کارگاه نجاری سفارشی ممکن است سفارشهایی از مشتریان داشته باشد که آن را برای چند هفته آینده مشغول نگه دارد. این مجموعه سفارشهای در صف برنامهریزیشده آن کارگاه را تشکیل میدهد. اگر افراد دیگری نیز سفارش جدیدی ثبت کنند، سفارش آنها به این صف یا فهرست اضافه میشود.
تولیدکنندگان تمایل دارند سفارشهای در صف برنامهریزیشده را کنترل کنند تا بتوانند سطح مناسبی از خدمترسانی به مشتری را ارائه دهند.
برنامه تولید تراز در محیط تولید سفارشی
در ادامه، روش کلی تهیه یک برنامه تولید هموار در محیط تولید سفارشی ارائه شده است:
- کل تقاضای پیشبینیشده را برای افق برنامهریزی محاسبه کنید.
- سفارشهای در صف یا بکلاگ ابتدای دوره (سفارشهای معوق موجود) و در صف برنامهریزیشده مطلوب پایان دوره را تعیین کنید.
- کل تولید موردنیاز را به صورت زیر محاسبه کنید:
کل تولید = کل پیشبینی تقاضا + سفارشهای معوق ابتدای دوره − سفارشهای معوق مطلوب پایان دوره
- مقدار تولید موردنیاز در هر دوره را با تقسیم کل تولید بر تعداد دورهها محاسبه کنید.
- سفارشهای در صف موجود را بر اساس تاریخهای سررسید در طول افق برنامهریزی بین دورهها توزیع کنید.
مسئله نمونه
یک شرکت چاپ محلی، خدمات چاپ سفارشی ارائه میدهد. از آنجا که هر سفارش متفاوت است، تقاضا به صورت ساعت کار در هفته پیشبینی میشود.
طی ۵ هفته آینده، شرکت انتظار دارد تقاضا برابر با ۱۰۰ ساعت در هفته باشد. در حال حاضر، ۱۰۰ ساعت سفارشهای در صف (بکلاگ) وجود دارد و شرکت میخواهد این مقدار را در پایان هفته پنجم به ۸۰ ساعت کاهش دهد.
سؤال این است: در هر هفته چند ساعت کار باید انجام شود تا سفارشهای در صف برنامهریزیشده کاهش یابد؟ سفارشهای در صف برنامهریزیشده در پایان هر هفته چقدر خواهد بود؟
پاسخ:
کل تولید = 500 + 100 – 80 = 520 ساعت
تولید هفتگی = 520 / 5 = 104 ساعت
سفارشهای در صف برای هر هفته به شکل زیر محاسبه میشود:
سفارشهای در صف = سفارشهای در صف قبلی + پیشبینی تقاضا − تولید
- برای هفتهٔ اول: سفارشهای در صف = ۱۰۴ – ۱۰۰ + ۱۰۰ = ۹۶ ساعت
- برای هفتهٔ دوم: سفارشهای در صف پیشبینیشده = ۱۰۴ – ۹۶ + ۱۰۰ = ۹۲ ساعت
به همین ترتیب محاسبه ادامه مییابد تا در پایان هفته پنجم، سفارشهای در صف برنامهریزیشده به ۸۰ ساعت برسد.
شکل ۱۴ برنامه تولید حاصل را نشان میدهد.
| دوره | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | مجموع | |
| پیشبینی فروش | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 500 | |
| تولید برنامهریزیشده | 104 | 104 | 104 | 104 | 104 | 520 | |
| سفارشهای در صف پیشبینیشده | 100 | 96 | 92 | 88 | 84 | 80 | |
شکل ۱۴: برنامهریزی تولید تراز؛ تولید بر اساس سفارش
برنامهریزی منابع
پس از آنکه برنامه اولیه تولید تهیه شد، باید با منابع موجود شرکت مقایسه شود. این مرحله برنامهریزی نیازمندی منابع یا برنامهریزی منابع نامیده میشود. باید به دو سؤال پاسخ داده شود:
- آیا منابع برای برآورده کردن برنامه تولید در دسترس هستند؟
- اگر نه، این اختلاف چگونه برطرف خواهد شد؟
اگر نتوان ظرفیت کافی برای اجرای برنامه تولید فراهم کرد، برنامه باید تغییر داده شود.
ابزاری که اغلب استفاده میشود صورتحساب منابع (resource bill) است. این ابزار مقدار منابع بحرانی (مواد، نیروی کار، و عملیات «گلوگاهی») موردنیاز برای ساخت یک واحد متوسط از گروه محصول را نشان میدهد. شکل ۱۵ نمونهای از یک صورتحساب منابع را برای شرکتی نشان میدهد که میز، صندلی و چهارپایه را به عنوان یک خانواده سهمحصولی تولید میکند.
اگر شرکت برنامهریزی کرده باشد که در یک دوره معین ۵۰۰ میز، ۳۰۰ صندلی و ۱۵۰۰ چهارپایه تولید کند، میتواند مقدار چوب و نیروی کاری را که موردنیاز خواهد بود محاسبه کند. برای مثال، مقدار چوب موردنیاز برابر است با:
- میزها: 500 × 20 = 10,000 تخته
- صندلیها: 300 × 10 = 3000 تخته
- چهارپایهها: 1500 × 5 = 7500 تخته
- کل چوب موردنیاز = 20,500 تخته
مقدار نیروی کار موردنیاز برابر است با:
- میزها: 500 × 1.31 = 655 ساعت استاندارد
- صندلیها: 300 × 0.85 = 255 ساعت استاندارد
- چهارپایهها: 1500 × 0.55 = 825 ساعت استاندارد
- کل نیروی کار موردنیاز = 1735 ساعت استاندارد
اکنون شرکت باید نیازمندیهای چوب و نیروی کار را با میزان در دسترس بودن این منابع مقایسه کند. برای مثال، فرض کنید نیروی کار که به طور معمول در این دوره در دسترس است ۱۶۰۰ ساعت باشد. برنامه اولویت به ۱۷۳۵ ساعت نیاز دارد، یعنی اختلافی برابر با ۱۳۵ ساعت، یا حدود ۸.۴ درصد. باید ظرفیت اضافی پیدا شود، یا برنامه اولویت باید تعدیل شود. در این مثال، ممکن است بتوان با انجام اضافهکاری ظرفیت اضافی موردنیاز را فراهم کرد.
| تولید | چوب (تخته) | نیروی کار (ساعت کار استاندارد) |
| میز | ۲۰ | ۱.۳۱ |
| صندلی | ۱۰ | ۰.۸۵ |
| چهارپایه | ۵ | ۰.۵۵ |
شکل ۱۵: صورتحساب منابع
اگر انجام اضافهکاری ممکن نباشد، باید برنامه طوری تعدیل شود که میزان نیروی کار موردنیاز کاهش یابد. این تعدیل ممکن است شامل جابجاکردن بخشی از تولید به یک دوره زودتر یا بهتأخیر انداختن ارسال سفارشها باشد.
خلاصه
برنامهریزی تولید نخستین گام در یک سیستم برنامهریزی و کنترل تولید است. افق برنامهریزی معمولاً یک سال را در بر میگیرد. حداقل افق برنامهریزی به زمانهای تأمین (Lead Times) لازم برای خرید مواد و ساخت محصول بستگی دارد. سطح جزئیات در این مرحله زیاد نیست. معمولاً برنامه برای خانوادههای محصول و بر اساس شباهت در فرایند ساخت یا بر مبنای یک واحد مشترک تهیه میشود. برنامه تولید بخشی از فرایند برنامهریزی فروش و عملیات است؛ فرایندی در سطح مدیران ارشد که شامل مصالحه و ایجاد توازن میان بخشها یا وظایف مختلف شرکت میشود.
سه راهبرد اصلی برای تهیه برنامه تولید وجود دارد: تعقیب تقاضا، تراز کردن تولید و برونسپاری. هر یک از این راهبردها مزایا و معایب عملیاتی و هزینهای خود را دارند. مسئولیت مدیریت تولید این است که بهترین ترکیب از این برنامههای پایه را انتخاب کند تا کل هزینهها حداقل شود و سطح خدمت به مشتری حفظ گردد.
برنامه تولید در محیط تولید برای انبار تعیین میکند که در هر دوره چه مقدار باید تولید شود تا اهداف زیر برآورده شوند:
- تحقق پیشبینی تقاضا
- حفظ سطح موجودی موردنیاز
اگرچه تقاضا باید تأمین شود، برنامه باید میان هزینه نگهداری موجودی و هزینه تغییر سطح تولید تعادل برقرار کند.
برنامه تولید در محیط تولید سفارشی تعیین میکند که در هر دوره چه مقدار باید تولید شود تا اهداف زیر برآورده شوند:
- تحقق پیشبینی تقاضا
- حفظ میزان برنامهریزیشده سفارشهای در صف (بکلاگ)
هزینه سفارشهای در صف برنامهریزیشده بیش از حد، معادل هزینه از دست دادن کسبوکار است. اگر مشتریان برای تحویل بیش از حد منتظر بمانند، ممکن است سفارش خود را به جای دیگری ببرند. همانند برنامه تولید برای انبار، در اینجا نیز تقاضا باید تأمین شود و برنامه باید میان هزینه تغییر سطح تولید و هزینه بزرگتر بودن سفارشهای در صف از حد مطلوب تعادل برقرار کند.
