تاریخچه مختصر مدیریت تغییر
فلسفه‌هایی که امروزه در شیوه‌های مدیریت تغییر وجود دارد برای برنامه‌ریزی (به جای واکنش) در مورد چالش تغییر سازمانی سازماندهی شده‌اند. صنعتی رو به رشد با هزاران کتاب و چارچوب‌های نظری – مدیریتی متعدد که هم به ضرورتِ مدیریت و برنامه‌ریزی برای تغییر و هم چالش‌های پیش روی آن می‌پردازد.
مفهوم مدیریت تغییر به اوایل تا اواسط دهه ۱۹۰۰ باز‌می‌گردد. مدل ۳مرحله‌ای کورت لوین برای تغییر در دهه ۱۹۴۰ توسعه پیدا کرد. کتاب انتشار نوآوری اثر اورت راجرز در سال ۱۹۶۲ منتشر شد و مدل تحول ویلیام بریجز در سال ۱۹۷۹ توسعه یافت. با این حال، در دهه ۹۰ بود که موضوع مدیریت کردن تغییر به درستی در فضای کسب‌و‌کار‌ها شناسایی شد و بالاخره در دههٔ اول قرن ۲۱ به عنوان یکی از فرایندهای رسمی سازمانی مورد توجه قرار گرفت.
دلایل ملموسی برای رشد شتاب‌ناک صنعت مدیریت تغییر وجود دارد. محصولات، فناوری و یا ایده‌هایی که تا پیش از این طراحی، توسعه، تست و پیادهسازی آنها سال‌ها طول می‌کشید حالا در عرض چند ماه یا حتی چند هفته به سرانجام می‌رسند. از سویی انتظارات مصرف‌کننده نیز برای محصولاتی بهتر، ارزان‌تر و با تحویلی سریع‌تر متحول شده است که این خود انگیزه‌ای برای کسب‌و‌کار‌ها شده است تا فرهنگ کاری خود را با نیاز‌های مشتریان منطبق کنند.
کتاب‌هایی که این مفاهیم را بیان می‌کنند از نمونه‌هایی چون «تغییر فرهنگ، تغییر بازی» نوشتهٔ راجر کانرز و تام اسمیت گرفته تا « اقدام به تغییر یا روبرو شدن با مرگ» اثر آلن دویشمانز، «فراتر از مدیریت تغییر» نوشتهٔ لیندا آکرمن اندرسون و « مدیریت با سرعت تغییر » از داریل کونر می‌آیند. علاوه بر این، مدل‌ها و گواهی‌نامه‌های انجمن متخصصان مدیریت تغییر در حمایت از این صنعت رو به رشد نیز در حال جوانه زدن هستند.
درک واژگان مدیریت تغییر
مدیریت تغییر طی سال‌های اخیر برای تسهیل تاثیر تغییر در سازمان‌ها به مدل‌ها، فرایند‌ها و طرح‌های مدیریت تغییر تحول یافته‌اند. بنابراین ابتدا باید مشخص کرد که یک مدل مدیریت تغییر، فرایند مدیریت تغییر، و یک طرح مدیریت تغییر چه تفاوت‌هایی با یکدیگر دارند؟
- مدل‌های مدیریت کردن تغییر بر اساس کندو‌کاو‌ها و تجربیات در مورد نحوهٔ مدیریت بهتر تغییرات در سطح یک سازمان یا در یک زندگی شخصی توسعه یافته‌اند. اغلب مدل‌های مدیریت تغییر فرایندی را پشتیبانی می‌کنند که میتواند منجر به رشد شخصی یا سازمان شما شود.
- فرایندهای مدیریت تغییر شامل مجموعه‌ای از گام‌های متوالی یا فعالیت‌هایی است که تغییر را از ابتدا به نقطهٔ هدف انتقال می‌دهد.
- طرح‌ها یا برنامه‌های مدیریت تغییر با هدف پشتیبانی از یک پروژه برای رسیدن به یک تغییر تدوین می‌شوند. این کار به معمولاً در مرحله برنامه‌ریزی فرایند مدیریت تغییر صورت می‌پذیرد.
فهرست مطالب
۱۰ مدل مدیریت تغییر
هشت مدل مدیریت تغییر رایج وجود دارد که سازمان‌ها معمولا برای پروژهٔ مدیریت تغییر سازمان خود از آنها الهام می‌گیرند.
۱. مدل مدیریت تغییر لوین
این مدل به نام «کورت لوین» توسط شخصی به همین نام در دههٔ ۱۹۵۰ توسعه داده شد. در این مدل فرایند تغییر به سه مرحله تجزیه میشود:
مدل مدیریت تغییر لوین
- ذوب شدن: این مرحله مرحلهٔ آماده‌سازی است. در این مرحله باید نحوهٔ انجام کارها را بررسی کنید تا به درستی متوجه شوید که چه چیزی باید تغییر کند تا به نتایج مورد نظر برسید. در این مرحله، شما طرح خود را به کارکنان ارائه میکنید و آنچه که از آنها انتظار می‌رود را بیان میکنید تا همهٔ افراد موثر در تغییر آمادهٔ این تغییر باشند.
- تغییر: در این مرحله تمرکز بر اجرا است. تغییر را عملی میکنید، ارتباطات را گسترش می‌دهید و از تمام کارکنان درگیر تغییر حمایت میکنید.
- انجماد دوباره: برای اجتناب از بازگشت به روش‌های قدیمی انجام کارها، استراتژی‌ای تدوین کنید که پایداری تغییر رخ داده را بررسی و تضمین کند. فرایندهای جدید را بررسی کنید و ببینید که تا چه اندازه اهداف محقق شده‌اند.
۲. مدل ۷ s مک کینزی
این مدل که توسط گروه مشاوران شرکت مک‌کینزی توسعه‌یافته، شامل تجزیهٔ برنامه تغییر به هفت عامل است:
مدل ۷ S مکینزی
- استراتژی تغییر
- ساختار سازمان شما
- سیستم‌ها و فرایندهای کسبوکار
- فرهنگ و ارزش‌های مشترک کسبوکار
- شیوه یا رفتار کار
- کارکنان دخیل
- مهارتهای کارکنان
تجزیهٔ تغییرات سازمانی به این اجزای اساسی باعث میشود که عوامل مهم و تاثیر‌گذار بر تغییر نادیده گرفته نشوند.
۳. نظریه مدیریت تغییر جان کاتر
جان کاتر، استاد دانشگاه هاروارد و متخصص مدیریت تغییر، نظریهای را ارائه کرد که بر افراد درگیر در فرایند تغییر و روانشناسی آنها تمرکز داشت. او فرایند تغییر را به هشت مرحله تقسیم میکند:
- ۱. برای انگیزه دادن به افراد باید حس فوریت دربارهٔ تغییرات ایجاد کنید.
- ۲. تیم تغییر خود را با رهبران و نیروهای موثر با مهارتهای گوناگون و از واحدهای مختلف سازمانی بسازید.
- ۳. چشمانداز استراتژیک خود را برای آنچه میخواهید به دست آورید را مشخص کنید.
- ۴. با همه افراد درگیر در فرایند مدیریت تغییر ارتباط برقرار کنید تا موافقت و همراهی آنها را جذب کنید و مطمئن شوید که از نقش خود آگاه هستند.
- ۵. موانع مسیر مدیریت تغییر و هر چیزی که باعث ایجاد اصطکاک میشود را شناسایی کنید.
- ۶. اهداف کوتاهمدت را مشخص کنید تا برنامه مدیریت تغییر خود را به مراحل قابلدسترس تبدیل کنید.
- ۷. شتاب خود را در طول فرایند پیادهسازی تغییر حفظ کنید.
- ۸. بعد از اتمام پروژه اولیه تغییرات را حفظ کنید.
نظریه تغيير جان کاتر
۴. مدل آدکار ADKAR
مدل آدکار ADKARکه توسط جف هیات، موسس پروسی، توسعه داده شده است، پنج هدف اصلی را به عنوان پایه و اساس فرایند مدیریت تغییر صورت‌بندی میکند.
- آگاهی: مطمین شوید که در سازمان شما همه نیاز به تغییر را درک کرده‌اند.
- تمایل: طرح توجیهی خود را به شکلی تنظیم کنید که همه افراد درگیر خواستار تغییر شوند.
- دانش: اطلاعات مورد نیاز هر فرد دربارهٔ نحوهٔ ایفای نقش او در بخشی از فرایند تغییر را به او ارائه دهید.
- توانایی: اطمینان حاصل کنید که تمام کارکنان مهارت‌ها و آموزش‌های لازم برای انجام موفقیت‌آمیز نقش خود در فرایند تغییر را دارند.
- تقویت: پس از انجام تغییر، به همکاری با کارکنان و ذی‌نفعان ادامه دهید تا مطمئن شوید که آنها به انجام کارها به روش جدید ادامه می‌دهند.
مدل آدکار
۵. نظریه تلنگر Nudge
«نظریه تلنگر» را کم‌تر میتوان مدل گام‌به‌گامی برای مدیریت نمودن تغییر دانست. نظریهٔ تلنگر به جای صدور دستور تغییر از بالا به پایین از جانب مدیران ارشد و انتظار از این‌که کارکنان به انتظارات پاسخ دهند؛ نظریهای درباره یافتن راهی متقاعد کننده است که به وسیلهٔ آن کارکنان به خودی خود به سمت تغییر حرکت کنند. پایه و اساس این نظریه را مواردی چون ۱. فکر کردن در مورد تغییری که میخواهید از نقطه‌نظر کارکنان خود ایجاد کنید ۲. ارائه آن براساس این که چگونه این تغییر به سود آنها خواهد بود ۳.تلقی کردن آن به عنوان یک توصیه و نه یک دستور ۴. و دریافت بازخورد در طول فرایند تغییر تشکیل می‌دهد.
۶. مدل گذار بریجز
این مدل که توسط مشاوری بهه نام ویلیام بریجز توسعه پیدا کرده است، بر گذار احساسی افراد در طول تجربه و پذیرش فرایند تغییر تاکید میکند. در این مدل سه مرحله وجود دارد که کارکنان باید از آنها گذر کنند:
مدل گذار بریجز
- پایان دادن، از دست دادن و رها کردن: برای بسیاری از افراد، اولین واکنش به تغییر، مقاومتی است که با ترس و ناراحتی شناسایی میشود.
- ناحیهٔ خنثی: زمانی که تغییر در حال وقوع است، افراد بین رها کردن وضعیت قبلی و استقبال از وضعیت جدید گیر خواهند کرد.
- شروع جدید: در نهایت، اگر فرایند پیادهسازی به خوبی مدیریت شود، زمانی که تغییر جدید در جای خود قرار گیرد، افراد روش جدید انجام کارها را پذیرفته و با آن راحت خواهند بود.
۷. چارچوب تغییر کوبلر راس
این چارچوب که توسط الیزابت کوبلر راس ایجاد شده است، برای بسیاری به عنوان مدلی آشنا از توصیف تجربه غم و اندوه شناخته میشود. این چارچوب را میتوان در بسیاری از تجربیات اعمال تغییر به کار برد. به همین خاطر درک مراحل این چارچوب مدیریت تغییر به شما کمک میکند که واکنش کارکنان به یک تغییر سازمانی را بهتر مدیریت کنید. این مراحل به شرح زیر هستند:
مدل مدیریت تغییر (منحنی) کوبلر راس
- انکار: باور نکردن و انکار یک واکنش ناخودآگاه رایج به خبری است که فرد نمی‌خواهد بشنود.
- خشم: وقتی یک تغییر ناخواسته باعث ایجاد احساس اجبار شدن در فرد میکند بروز خشم و عصبانیت امری طبیعی است.
- چانه‌زنی: امکان دارد افراد تلاش به مصالحه کنند تا مجبور نباشند تغییر را به طور کامل بپذیرند.
- افسردگی: اگر کارکنان از این تغییر ناراحت باشند و نسبت به آن احساس ناامیدی کنند، ممکن است وارد مرحله افسردگی شوند.
- پذیرش: وقتی افراد متوجه شوند هیچ گزینهٔ دیگری وجود ندارد، سرانجام به نقطهٔ پذیرش می‌رسند.
در شرایط ایده‌آل، شما باید رویکرد تغییر خود را با در نظر گرفتن بروز این احساسات احتمالی طراحی کنید تا کارکنان را از تجربهٔ بدترین شکل این عواطف بازدارید.
۸. مدل تغییر ساتیر
این مدل که توسط یک رواندرمانگر متخصص خانواده به نام ویرجینیا ساتیر ارائه شده، براساس مشاهدات او از نحوهٔ تجربه تغییر در خانوادهها بنیان نهاده شده است. اما مانند مورد کوبلر – راس، میتواند در امور سازمانی و تجاری نیز بکار گرفته شود.
- وضع موجود فعلی: که در آن در مرحلهٔ شروع کار هستید.
مقاومت: واکنش طبیعی بسیاری از افراد هنگامی که برای اولین بار با تغییر روبرو می‌شوند. - هرج‌و‌مرج: زمانی که تغییر شروع به حرکت کرده و هنوز سردرگمی و مقاومت وجود دارد.
- پذیرش: زمانی که بهره‌وری خود را نشان می‌دهد علامت پذیرش عمومی پدیدار میشود.
- وضع موجود جدید: وقتی کارکنان در وضعیت عادی جدید احساس راحتی می‌کنند.
مدل مدیریت تغییر ساتیر
۹. مدل ۳ مرحله‌ای مقاومت و تغییر ریک مارر
مدل ۳ مرحله مقاومت و تغییر ریک مارر Maurer 3 Levels of Resistance and Change از این جهت منحصربه‌فرد است که بر آنچه باعث شکست خوردن تغییرات میشود، تمرکز دارد. این مدل بر سه سطح بحرانی مقاومت تمرکز دارد:
- تغییر را نمی‌فهمم
- تغییر را دوست ندارم
- تو (عامل تغییردهنده) را دوست ندارم
خالق این مدل، ریک مارر Rick Maurer، معتقد است که تا دو سوم تغییرات مهم به دلیل کمبود اطلاعات، واکنش‌های احساسی منفی به تغییر یا عدم اعتماد و اطمینان به فرد یا افرادی که سعی در اجرای تغییر دارند، با شکست مواجه می‌شوند.
مرحلهٔ ۱ مقاومت: متوجه تغییر نمی‌شوم
مردم معمولاً تمایل دارند تا آنچه را که نمی‌فهمند را رد کنند. وقتی کارمندان نیاز به تغییر یا خود تغییر را به طور کامل درک نکنند، باید از قبل خود را برای شکست آماده کنید. بسیار مهم است که به کارکنان اطلاعاتی داده شود که به آنها امکان دهد ضرورت تغییر را ببینند و درک کند.
مرحلهٔ ۲ مقاومت: تغییر را دوست ندارم
واکنش های عاطفی می‌توانند مانع بزرگی برای اجرای تغییر باشد. اگر کارمندان از تغییر احساس ناامیدی کنند یا حتی از آن بهتر از اعمال تغییرات بترسند، احتمالاً تمام تلاش خود را صرف مقاومت در برابر تغییر خواهند کرد. آماده شدن برای این اتفاقات و مقاومت‌ها و مدیریت این مانع مورد انتظار، کلید حرکت رو به جلو با تغییر است.
مرحلهٔ ۳ مقاومت: تو (عامل تغییردهنده) را دوست ندارم
نیازی نیست دوستان افرادی که تحت تأثیر تغییر مورد نظر شما قرار گرفته‌اند، باشید، اما اگر کارمندان شما به قضاوت و تخصص شما اعتماد نداشته باشند، ممکن است بگومگوها شروع شود و مقاومت در برابر تغییر شکل بگیرد. اگر از نیاز به تغییر و همچنین فرایند اجرای آن مطمئن و آگاه باشید، کارکنان شما میل پذیرش بیشتری برای تغییر خواهند داشت.
مدل ۳ مرحله مقاومت و تغییر ریک مارر
در حالی که مدل ۳ مرحله مقاومت و تغییر ریک مارر Maurer 3 Levels of Resistance and Change به بهترین وجه با راهنمای گام به گام همراه است، پیش‌بینی و درک اشکال مقاومت میتواند فوق‌العاده ارزشمند باشد.
۱۰. چرخه دمینگ (PDCA)
چرخه دمینگ یا چرخه PDCA ، که در ابتدا توسط دکتر ویلیامز ادواردز دمینگ توسعه داده شد، به عنوان چرخه برنامه‌ریزی (Plan) – انجام (Do) – بررسی (Check) – اقدام (Act) شناخته میشود. این چارچوب بر بهبود فرایند تمرکز دارد و به چهار مرحله تقسیم می شود:
- طرح و برنامه
- انجام دادن
- چک و بررسی
- اقدام و عمل
این چهار مرحله به شما کمک می کند تا مسائلی را که نیاز به رسیدگی دارند شناسایی کنید، آن مشکلات را از طریق تغییر حل کنید، و نبض تغییرات اجرا شده را حفظ کنید تا ببینید آیا اقدامات یا تعدیل بیشتری لازم است یا خیر.
چرخه PDCA به جای مدل یک چرخه نامیده میشود زیرا برای کار بر روی یک حلقه طراحی شده است. شما ابتدا باید مسائل و بهبودهای بالقوه را در مرحله برنامه‌ریزی شناسایی کنید، سپس آنها را در مقیاس کوچک، مانند یک تیم یا یک بخش کوچک، اجرا کنید. سپس پیشرفت کار در مرحلهٔ قبلی را بررسی و بر روی آن نظارت میکنید تا ببینید آیا این تغییر میتواند سودمند باشد یا خیر، و سپس بر اساس نتایج و تحلیل این بررسی و نظارت‌ها عمل میکنید. اقدام می تواند به معنای اجرای تغییر در سایر بخش‌ها و واحدهای سازمان باشد یا میتواند به معنای بازگشت به مرحله برنامه‌ریزی باشد.
چرخه دمینگ یا PDCA
این چارچوب مدیریت تغییر در مقیاس کوچک بهترین کارکرد را دارد و تغییرات را روی یک تیم یا بخش آزمایش میکند و نتایج را قبل از اجرای تغییرات در سطح سازمان ردیابی میکند.
۸ گام اساسی برای داشتن یک فرایند مدیریت تغییر کارآمد
سازمان شما پیوسته در حال تجربهٔ تغییر است. این تغییرات چه ناشی از پیادهسازی فناوری‌های جدید، به‌روز‌رسانی فرایند‌ها، ابتکارات در انطباق سازمانی، سازماندهی مجدد یا بهبود در خدمات مشتری باشد عنصری ثابت و لازم برای رشد سازمان و سودآوری آن است. فرایند پیوستهٔ مدیریت تغییر به کاهش تاثیر منفی تغییرات بر سازمان و کارکنان شما کمک میکند .
در ادامه به ۸ گام اساسی برای کسب اطمینان از موفقیت در مدیریت تغییر اشاره کرده‌ایم:
۱. شناسایی آنچه بهبود خواهد یافت
از آنجا که اغلب تغییرات برای بهبود یک فرایند، محصول و یا خروجی یک روند اعمال می‌شوند، شناسایی نقطهٔ تمرکز و روشن کردن اهداف بسیار مهم است. همچنین این موضوع شامل شناسایی منابع و افرادی که تسهیل‌گر فرایند تغییر و رهبری تلاش‌ها برای نیل به آن را برعهده دارند نیز میشود. اغلب سیستم‌های تغییر اذعان دارند که دانستن آنچه که باید بهبود یابد، پایه و اساس محکمی برای شفایت، سهولت و پیادهسازی موفق مدیریت تغییر ایجاد میکند.
۲. ارائه یک طرح توجیهی قوی به ذی‌نفعان
در سازمان چندین سطح از ذی‌نفعان شامل مدیریت ارشد، که هم مسئولیت هدایت سازمان و هم سرمایه‌گذاری را برعهده دارند، متولیان فرایند‌ها و افرادی که به صورت مستقیم مسئول شکل دادن به هنجارهای جدید هستند میشود. سطوح مختلف دارای انتظارات و تجربیات متفاوتی هستند و آنچه که مهم است این است که باید میان آنها سطح بالایی از اشتراک نظر دربارهٔ تغییرات وجود داشته باشد. فرایند به وجود آمدن اتفاق نظر در هر مورد ممکن است متفاوت باشد اما در همه حال موفیت این طرح‌های توجیهی نیازمند صبر زمان و ارتباطات است.
۳. داشتن برنامه برای تغییر
داشتن نقشهٔ راه مدیریت تغییر است که نقطهٔ شروع، مسیر حرکت و مقصد را مشخص میکند. یک عنصر مهم در برنامه‌ریزی ارائه یک فرایند چند مرحله‌ای به جای تغییرات ناگهانی و برنامه‌ریزی نشدهٔ گسترده است. این شامل مشخص کردن پروژه با گام‌های روشنی است که هریک دربردارندهٔ اهداف، انگیزه‌ها، سنجش‌ها، و تحلیل‌های قابل‌اندازه‌گیری خود باشند.
به عنوان مثال، یک فرایند مدیریت تغییر برنامه‌ریزی‌شده و کنترل‌شده برای خدمات فناوری اطلاعات به طور چشمگیری تاثیر تغییرات زیرساختی حول محور فناوری اطلاعات را بر جنبه‌های تجاری کار خواهد کاست.
۴. شناسایی منابع و استفاده از داده‌ها برای ارزیابی
به عنوان بخشی از فرایند برنامه‌ریزی، شناسایی منابع و تامین بودجه عناصری حیاتی هستند. این میتواند شامل زیرساخت، تجهیزات و سیستم‌های نرم‌افزاری باشد. همچنین ابزارهای مورد نیاز برای آموزش، بازآموزی و بازنگری اولویت‌ها و اقدامات را نیز باید در نظر گرفت. در بسیاری از مدل‌ها از جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها به عنوان یک عنصر کم‌تر مورد استفاده یاد میشود اما وجود داده‌های تحلیلی موجب تولید گزارش‌های شفاف در مورد پیشرفت کار، امکان ارتباط بهتر، توزیع مناسب و به موقع مشوق‌ها، و سنجش موفقیت‌ها و نقاط عطف را فراهم می‌آورد.
۵. ارتباطات
ارتباطات حلقهٔ واصل کل روند مدیریت تغییر است. شناسایی، برنامه‌ریزی، پیادهسازی و اجرای یک برنامه مدیریت تغییر خوب به داشتن جریان خوب ارتباط بستگی دارد. وجود جنبه‌های روان‌شناختی و جامعه‌شناختی در فرهنگ‌های گروهی مختلف حقیقتی غیرقابل انکار است. افرادی که در حال حاضر درگیر کار هستند، مجموعه مهارت‌ها، دانش و تجربیات خود را ایجاد کرده‌اند. اما آنها همچنین در حال سر‌و‌کله زدن با دستورها، مرز‌ها و آداب و رسوم شرکتی هستند که باید به آنها توجه شود. ایجاد خطوط روشن و باز ارتباطی در طول فرایند یک عنصر حیاتی در تمام روش‌های مدیریت تغییر است. این روش‌ها پشتیبان شفافیت و ساختارهای ارتباطی دو طرفه‌ای هستند، که راه‌هایی را برای تخلیه سرخوردگی‌ها، تحسین کارآمدی‌ها، و تغییر یکپارچه ناکارآمدی‌ها، فراهم می‌کنند.
۶. نظارت و مدیریت مقاومت در برابر تغییر، وابستگی‌ها و ریسک‌های بودجه‌بندی
مقاومت یک موضوع طبیعی در بحث تغییر است، اما همین مقاومت میتواند باعث تهدید ابعاد موفقیت یک پروژهٔ مدیریت تغییر شود. مقاومت‌ها اغلب ناشی از ترس از ناشناخته‌ها هستند. مقاومت‌ها همچنین میتواند به دلیل وجود مقدار ریسک طبیعی‌ای باشد که در ذات «تغییر» نهفته است؛ ریسک‌هایی اعم از خطر وابستگی‌های متقابل، ریسک‌های بازگشت سرمایه و ریسک‌های مربوط به تخصیص بودجه به روند‌ها یا فناوری‌های جدید. پیش‌بینی این مقاومت‌ها و ریسک‌ها و مسلح کردن رهبری سازمان با ابزارهای مدیریت برای داشتن آمادگی در برابر این خطرات به حرکت روان‌تر تغییر در طول چرخهٔ عمر خود کمک خواهد کرد.
۷. موفقیت
شناخت دستاوردهای کلیدی بخش مهمی از هر پروژه است. هنگام مدیریت یک تغییر در تمام چرخه عمر آن، مهم است که موفقیت تیم‌ها و افراد دخیل در موفقیت پروژهٔ تغییر را به رسمیت بشناسیم. این کار به پذیرش خود تغییر ایجاد شده و همچنین فرایند مدیریت تغییر بکارگرفته شده از سوی شما و سازمان کمک خواهد کرد.
۸. مرور، بازبینی و بهبود مستمر
به همان اندازه که تغییر دشوار و حتی دردناک است، یک فرایند مستمر نیز هست. حتی استراتژی‌های مدیریت تغییر نیز معمولاً در طول یک پروژه با تغییر روبرو می‌شوند. مانند بحث ارتباطات در بهبود مستمر نیز باید تمام موانع را شناسایی کرد و آنها را از میان برداشت. و مانند بحث نیاز به منابع و داده‌ها ، این فرایند فقط به میزان تعهد به سنجش و تحلیل داده‌ها بستگی دارد.
بیشتر بخوانید: چک لیست سنجش بلوغ تحول دیجیتال
چالش‌های رایج مدیریت تغییر
به دلیل انتظارات همیشه در حال تغییر مصرف‌کننده‌ها و رقابت در اقتصاد جهانی، دانش تغییر سازمانی خود نیز به طور مداوم در حال تغییر و تحول است. هدایت عنصر انسانی دخیل در تغییر ممکن است یکی از مشکل ترین موارد در این مسیر باشد زیرا افراد ذاتا دوست ندارند تغییر کنند یا خود را با آن وفق دهند.
بیشتر روش‌های تغییر توافق دارند که تغییر دشوار و مایهٔ زحمت است. بنابراین، درگیر ساختن افراد در مراحل اولیهٔ تغییر، اجرای فرایند تغییر، و بازبینی‌های مستمر برای ایجاد بهبود عنصری حیاتی برای موفیت به شمار می‌رود. و این شامل برنامه‌ریزی کامل، هم‌آوایی، فرایند، منابع، ارتباطات، و ارزیابی مداوم است.
ابزارها و مولفه‌های پشتیبان برای اجرای فرایندهای مدیریت تغییر
فرآیندهای موثر مدیریت تغییر به فعالیتها و ابزارهای پشتیبان متکی هستند این ابزارها اغلب به صورت داخلی توسط تیم مدیریت تغییر یا ذی‌نفعان فرایند تغییر ایجاد و مدیریت می‌شوند. به عنوان مثال، نقشه راه یک محصول ممکن است توسط تیم مدیران محصول توسعه یابد، در حالی که ارزیابی‌های بعدی آن شامل همه افراد مسئول و متاثر از این تغییر میشود. این موارد ممکن است شامل موارد زیر باشد:
- نقشه‌های راه محصول یا کسبوکار
- ارزیابی آمادگی
- برنامه‌ها و دوره‌های آموزشی
- بازخورد‌های ذی‌نفعان
- ارزیابی‌ها
- سنجش‌ها و تحلیل‌ها
- مدیریت مقاومت
- برنامه بهبود مستمر
- طرح توجیهی
امروزه روش‌های تایید شده متعددی وجود دارند. برخی از مدل‌ها بر تغییر فرد به عنوان یک روش تغییر فرهنگی تمرکز دارند و برخی ساختارها و چارچوب‌هایی برای حرکت کل سازمان به سمت تغییر و بهبود متمرکز دارند. هیچ راهکار «درستی» وجود ندارد، اما با تحقیق، اکتشاف، و برنامه‌ریزی منابع، داشتن یک استراتژی مدیریت تغییر امکان‌پذیر است.
سلام
برای دریافت مستنداتی در این خصوص لطفا با واحد فروش شرکت تماس بگیرید.
سپاس از شما