در این مقاله به نحوه پیاده‌سازی برنامه‌ریزی و زمانبندی نگهداری و تعمیرات و موارد مرتبط با این موضوع می‌پردازیم:
فهرست مطالب
برنامه ریزی و زمانبندی خرابی‌ها در نگهداشت
دوایت دیوید آیزنهاور، ژنرال ارتش آمریکا و سی و چهارمین رئیس جمهور این کشور در بیانیه متناقض‌نمای مشهور خود در مورد جنگ اینگونه اظهار دارد:
«در برنامه‌ریزی برای نبرد همیشه متوجه شدم که برنامه‌ها بی‌استفاده هستند، اما برنامه‌ریزی ضروری است.»
او در اصل به این موضوع اشاره داشت که برنامه‌ها در شرایط اضطراری ممکن است به درستی عمل نکنند، اگرچه به کمک فرایند برنامه ریزی می‌توانید به تمام گزینه ها و احتمالات ممکن برای عملکرد در شرایط مختلف بپردازید. و دانشی که از برنامه ریزی به دست می‌آورید در انتخاب اقدام مناسب بسیار مهم است.
در دنیای مدرن تولید، بهره‌وری بالاتر که باعث تولید محصولات با کیفیت با کمترین هزینه ممکن می‌شود، چیزی است که شرکت‌ها تلاش می کنند به آن دست یابند تا از رقبا پیشی بگیرند.
برنامه ریزی و زمانبندی نگهداری و تعمیرات دو حیطهٔ متفاوت هستند که وقتی با هم به کار گرفته می‌شوند، یک برنامه نگهداری و تعمیرات را می‌سازند.
برنامه ریزی نگهداشت به عنوان یک فرایند پیوستهٔ سر به سر (End to End) می‌تواند هر خطا و مشکل احتمالی را زودتر از موعد شناسایی و برطرف کند. از جمله شناسایی قطعات و ابزارهای مورد نیاز برای کارها و اطمینان از در دسترس بودن و چیدمان آنها در مناطق مناسب، داشتن یک برنامه‌ریز جهت تدوین دستورالعمل‌های نحوه انجام یک کار، و حتی تعیین و جمع آوری قطعات و/یا ابزارهای لازم قبل از تخصیص کار به کارکنان.
برنامه‌ریزی نگهداشت، شامل وظایفی مربوط به قطعات یدکی از جمله موارد زیر است:
- مدیریت قطعات ذخیره
- سفارش قطعات غیرموجود
- ناحیه‌بندی قطعات
- تصویربرداری از قطعات
- مدیریت خرابی‌ها و وندور لیست‌ها
- تضمین کیفیت (QA) و کنترل کیفیت (QC)
برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات باید به «چیستی»، «چرایی» و «چگونگی» بپردازد. یعنی برنامه ریزی نگهداشت مشخص میکند چه کاری باید با چه مواد، ابزار و تجهیزاتی انجام شود، و چرا یک اقدام خاص نگهداشت انتخاب شده است (به عنوان مثال چرا تصمیم به تعویض سوپاپ گرفته شده است.) و چگونه کار باید به انجام و اتمام برسد؟
زمانبندی نگهداشت اما به تخصیص زمان و موعد کاری برای کارهای برنامه‌ریزی‌شده گفته می‌شود که طی آن زمان انجام کار و کارشناس آن کار مشخص می‌شود، و جزئیات مربوط به «زمان» و «فرد» را مشخص میکند.
منظور از زمانبندی نگهداری و تعمیرات:
- زمانبندی حداکثر میزان کار با منابع موجود
- زمانبندی براساس بالاترین اولویت دستورکارهای نگهداشت
- زمانبندی حداکثر کارهای نت پیشگیرانه در صورت لزوم
- به حداقل رساندن منابع خارجی بااستفاده از نیروی کار داخلی به بهترین شکل
وقتی برنامه ریزی و زمانبندی نگهداشت با هم اجرا شوند، مزایایی برای چندین واحد سازمانی رقم میزند:
- کمک به بودجه‌بندی با کنترل منابع مرتبط با نگهداشت
- کاهش زمان توقف یا خرابی تجهیزات
- کاهش میزان قطعات یدکی مورد نیاز
- بهبود گردش‌کار
- بهبود کارایی با به حداقل رساندن جابجایی منابع بین واحدها
اصول برنامه ریزی و زمانبندی نگهداری و تعمیرات
همانطور که قبلاً مطرح شد، هدف از برنامه‌ریزی نگهداشت، تعیین امور صحیح نگهداری و تعمیرات و آماده‌سازی برای زمانبندی است.
برای انجام این کار، برنامه ریز برای هر درخواست‌کار یک برنامه کاری ایجاد میکند که در آن جزئیات هر کاری را که یک تکنسین باید انجام دهد و از آنها برای انجام کار استفاده کند، شرح می‌دهد.
برای برنامه ریزی در مسیری درست، شش اصل برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات وجود دارد که در ادامه به تک تک آنها خواهیم پرداخت:
الف) اصول برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات
۱. محافظت از کار برنامه‌ریز‌ها
برنامه‌ریز‌ها در گروه مجازایی از گروه نگهداری و تعمیرات فعالیت کنند و به صورت تخصصی به کار برنامه‌ریزی می‌پردازند و بر امور آینده تمرکز کنند. با حذف برنامه‌ریزان از تیم اجرایی نگهداری و تعمیرات که برای آنها برنامه‌ریزی صورت می‌پذیرد و گزارش آنها به سرپرست دیگری، عملکرد برنامه‌ریزی محافظت می‌شود.
هر چقدر هم که مشکل باشد اما هرگز نباید از برنامه‌ریزان به عنوان تکنسین‌های میدانی در تکمیل کارها کمک بگیرید. بلکه آنها باید صرفا بر برنامه ریزی برای کارهای آینده تمرکز کنند.
۲. تمرکز بر کارهای آینده
این اصل بیان کننده این است که گروه برنامه‌ریزی فقط باید بر کارهای آینده تمرکز کند، یعنی کارهایی که هنوز شروع نشده‌اند. در نتیجه می‌توانند به واحد نگهداری و تعمیرات حداقل برای کارهای عقب افتاده‌ای که از قبل برنامه‌ریزی شده و آماده انجام است حداقل یک هفته فرصت دهند. این عقبماندگی کارها، امکان ایجاد یک برنامه هفتگی را فراهم میکند. به استثنای موارد اضطراری، سرپرست‌ها یا خود تکنسین‌ها (نه برنامه‌ریز‌ها) باید هر گونه مشکلی که حین کار پیش می‌آید را برطرف کنند.
هنگامی که یک کار تکمیل شد، سرپرست یا تکنسین اصلی باید بازخورد خود در خصوص مشکلات پیش آمده و تغییرات در برنامه کاری را به گروه برنامه‌ریزی ارائه دهد. به عبارت دیگر، اگر گروه به مشکلی برخورد کند، باید خودشان مشکل را حل کنند و کار را تکمیل کنند. و پس از تکمیل کار، می‌توانند با گروه برنامه‌ریزی در مورد مسائل بوجود آمده صحبت کنند تا اطلاعات مفیدی از این که که کدام بخش از برنامه‌ریزی برای کارهای آینده اشتباه بوده است آشکار شود.
دلیل تمرکز صرف برنامه‌ریزان بر روی کارهای آینده این است که به راحتی به کارهای دیگر برسند و بتوانند به موقع آنها را دنبال کنند.
فرض کنید یک برنامه ریز صبح شنبه سر کار می‌آید و باید برای آخر هفته کارکنان نگهداشت برنامه‌ریزی کند. او همچنین باید برای تعدادی از کارهایی که در هفته گذشته انجام شده است، دستورکارها را ذخیره و بایگانی کند. در همین حال دو تکنسین به دفترش می‌آیند تا از او بپرسند که آیا می‌تواند به آنها کمک کند تا با مجوزهایی قطعات یدکی‌ای را از انبار خارج کنند. تکنسین دیگری با او تماس می‌گیرد تا برای پیدا کردن قطعات یدکی یک فن پیشرفته از او کمک بگیرد. او بیشتر وقت صبح خود را صرف موارد غیر مرتبط کرده است و زمانی برای برنامه‌ریزی ندارد.
۳. داشتن پرونده‌هایی در سطح زیرتجهیزات
گروه برنامه ریزی باید یک سیستم پرونده‌بندی ساده و ایمن بر اساس شماره تگ تجهیزات داشته باشد. به عبارت دیگر، برنامه ریزان نه در سطح سیستم، بلکه در سطح اجزای جزئی و تجهیزات و زیرتجهیزات (Components) باید تشکیل پرونده دهند.
این به برنامه ریزان کمک میکند تا از داده‌های تجهیزات به دست آمده از کارهای قبلی برای تهیه و بهبود برنامه‌های کاری آینده استفاده کنند. این فرایند به خصوص در مورد کارهای تکراری صدق میکند، زیرا اکثر کارهای نگهداری و تعمیرات در بلند مدت تکرار می‌شوند.
هنگامی پس از تکمیل کار یک پرونده در سطح زیرتجهیزات یا «پرونده کوچک» برای هر قطعه از تجهیزات ساخته می‌شود، می‌توان با اتکا به آنها، داده‌ها را در طول زمان جمع آوری و مقایسه کرد.
و هنگامی که یک قطعه جدید از ماشین آلات در دسترس قرار می‌گیرد یا برای اولین بار روی آن کار می‌شود، برنامه ریزان آن را به یک پروندهٔ کوچک تبدیل می‌کنند و آن را با همان شماره برچسب جزء متصل به تجهیزات موجود در انبار برچسب گذاری می‌کنند. برنامه ریزان می‌توانند از این اطلاعات جمع آوری شده در طول زمان برای بهبود فرایندهای آتی بهره ببرند.
۴. استفاده از تجربه برنامه‌ریز در تخمین زمان
برنامه‌ریزان باید از تجربیات و مهارت‌های خود علاوه بر تکمیل فایلها، برای تخمین زمان دستورکارها استفاده کنند. تخمین زمان باید با زمانی که یک تکنسین برای تکمیل یک کار بدون هیچ مشکلی نیاز دارد، تناسب داشته باشد. و این مستلزم این است که برنامه‌ریزان از مهارت‌های ارتباطی، فنی و داده‌های سازمانی برای تخمینی قابل قبول برخوردار باشند. و این اصل مستلزم این است که برنامه‌ریزان از بین بهترین تکنسین‌های سازمان احتمالا تکنسین‌های ارشد و باسابقه انتخاب شده باشند.
به عنوان مثال، شخصی با ۱۵ سال تجربه تکنسینی با سمت برنامه‌ریز ممکن است در پرونده دستورکارهای قبلی متوجه شود که هم تراز کردن پمپ، هشت ساعت طول می‌کشد. این برنامه ریز با توجه به تجربه‌اش میداند این کار توسط یک مکانیک ماهر باید فقط حدود پنج ساعت طول بکشد، بنابراین هنگام ایجاد برنامه کاری برای این کار ۵ ساعت زمان در نظر می گیرد.
۵. شناسایی مهارت تکنیسین‌ها (کارشناسان فنی)
برنامه‌ریزان باید در هنگام تعیین برنامه‌های شغلی از مهارت‌های کارشناسان خود آگاه باشند و آنها را بشناسند. برنامه‌ریزان باید دامنه درخواست کارها را تعیین کنند و استراتژی کلی کار را، از جمله یک رویهٔ مقدماتی در صورت نبودن سطحی از مهارت را مشخص سازند. سپس تکنسین‌ها، این فرایند را تکمیل می‌کنند و با همراهی برنامه‌ریز کارهای تکراری را مرور می‌کنند تا رویه‌های کاری و چکلیستها را بهبود بخشند. یکی از مسائل رایج در مورد این اصل، انتخاب بین برنامه‌های شغلی بسیار دقیق برای کارشناسان با حداقل مهارت و یا ایجاد طرحهای با حداقل جزئیات برای کارشناسان با سابقه است.
هر برنامه کاری چه میزان جزئیات نیاز دارد؟ براساس یک استراتژی کلی خوب می‌توانید یک استراتژی کلی برای ۱۰۰ درصد ساعات کاری ایجاد کرد. و این بهتر از این است که یک برنامه‌ریزی پرجزئیات و دقیق تنها برای ۲۰ درصد ساعات کاری داشته باشید. اگر رویه‌ای از قبل وجود دارد یا یادداشت‌هایی از افرادی که قبلاً روی تجهیزات کار کرده‌اند، آنها را در برنامه‌های کاری قرار دهید.
یافتن بهترین راه برای استفاده از مهارت‌های تکنسین‌ها و اطمینان از انجام کاری که برای انجام آن آموزش دیده‌اند به برنامه‌ریزان این امکان را می‌دهد که مطمئن شوند کار را به نحو احسن انجام خواهند داد.
۶. ارزیابی عملکرد با نمونهبرداری از کارها
در این اصل زمان آچاربهدستی یا همان wrench time، معیار اصلی در ارزیابی کارایی نیروی کار و اثربخشی برنامه‌ریزی و زمانبندی است. زمان آچاربهدستی مدت زمانی است که در آن تکنیسین‌ها آماده کار هستند و با تاخیرهایی مانند انتظار برای انجام کار یا قطعات و ابزارها، دریافت مجوز، زمان حمل و نقل و غیره از کار باز نمیمانند. برنامه‌ریزی مناسب، زمان‌های بیکاری در طول انجام کار را کاهش می‌دهد در حالی که زمانبدی مناسب، تأخیر بین کارها را کاهش می‌دهد.
اصول برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات
ب) اصول زمانبدی نگهداری و تعمیرات
شما می‌توانید یک واحد برنامه‌ریزی کلان داشته باشید که سخت تلاش کند تا رویه‌ها و برنامه‌های کاری را ترسیم کند، اما این بدان معنا نیست که حتماً کار بیشتری هم انجام خواهد شد. برنامه‌ریزی، کار فردی را آسان‌تر میکند. اگر یک کار که قبلاً چهار ساعت طول می‌کشید، اکنون فقط دو ساعت زمان می‌برد، هنوز فقط یک کار را تکمیل کرده‌اید. بنابراین به زمانبندی نیاز پیدا می‌کنید. زمانبدی بر اساس شش اصل به افزایش بهره‌وری کمک میکند.
۱. لزوم برنامه‌های کاری برای زمانبندی
یک برنامه کاری باید شامل تعداد تکنیسین‌های مورد نیاز، حداقل سطح مهارت و ساعت کار هر فرد و اطلاعات مربوط به مدت زمان انجام هر کار باشد. آیا این کار به زمان آچار نیاز داد و به چه میزان؟ برای زمانبندی کارها، واحد نگهداری و تعمیرات به این اطلاعات و برنامه‌های کاری که به روشی کارآمد ارائه شده‌اند، نیاز دارد. اطلاعاتی از این دست: آیا کار نیاز به جوشکاری دارد؟ چند جوشکار مورد نیاز است؟ مهندس مسئول به چند دستیار نیاز دارد؟ پرسیدن سوالاتی از این دست در طول تدوین برنامه‌های کاری به تعیین الزامات زمانبندی کمک میکند.
۲. اهمیت زمانبندی و الویت‌بندی
زمانبندی هفتگی و اولویت‌هایی که به تدوین این برنامه کمک میکند از اصول ضروری بهبود بهره‌وری است. زمانبندی هفتگی به سرپرست‌ها کمک میکند که فقط به کارهای همان هفته تمرکز کنند بدون اینکه نگران کارهای عقب مانده باشند. نگهداشت و عملیات برای هماهنگ کردن وظایف‌شان پیش از رسیدن موعد انجام آنها، از زمانبندی هفتگی استفاده می‌کنند. بنابراین بسیار مهم است که سطوح اولویت دستورکارهای جدید را به درستی تعیین کنید تا ببینید آیا آنها باید بخشی از زمانبندی روزانه یا هفتگی شما باشند یا خیر.
اولویت‌بندی زمانبندی به صورت پیشرفته حجم کاری مناسبی را به هر فرد تخصیص می‌دهد تا بهره‌وری را افزایش دهد و اطمینان حاصل کند که دستورکارهای حیاتی در ابتدا انجام و تکمیل می‌شوند.
۳. زمانبندی بر اساس پیش‌بینی بالاترین مهارت‌های در دسترس
این اصل می‌گوید که فردی که جدول زمانی را مشخص میکند، باید یک برنامه یک هفته‌ای برای هر نیروی کار بر اساس ساعت در دسترس آن تکنیسین، بالاترین سطح مهارت‌های موجود، اولویت‌های کاری و جزئیات برنامه‌های کاری ایجاد کند.
برنامه‌ریزان جداول زمانی باید با استفاده از اطلاعات مربوط به اولویت‌ها و جزئیات برنامه کاری، کاری با زمانبندی هفتگی را از بکلاگ کارها انتخاب کنند. سپس باید حداکثر توانایی‌های تکنیسین‌ها برای هفته آینده را پیش‌بینی کنند. پس از گذشت چندین هفته، تکنیسین‌ها باید در مورد میزان کاری که در یک هفته انجام می دهند تصوری بهتر و بهره‌وری بیشتری داشته باشند.
۴. زمانبندی برای هر ساعت کاری در دسترس
در کنار اصول قبلی، این دستورالعمل، میزان کار را برای زمانبندی مشخص میکند. برنامه‌ریز جداول زمانی باید برنامه‌های کاری را به تکنیسین‌ها تخصیص دهد به شکلی که کاری را در هفته بعد در خلال ۱۰۰ درصد ساعات پیش‌بینی‌شده تکمیل کنند. بنابراین اگر به اندازه ۸۰۰ نفر ساعت نیروی کار در اختیار دارید، باید به اندازه ۸۰۰ نفر ساعت برنامه زمانی داشته باشید. تعیین جداول زمانی برای ۱۰۰ درصد ساعات کاری پیش‌بینی‌شده مانع از زمانبندی نادرست می‌شود.
۵. اداره کار روزانه توسط سرپرست نگهداشت
سرپرست نگهداشت یا ناظر بر اساس برنامه هفتگی، پیشرفت کار فعلی و هر کار جدید با الویت بیشتر، برنامه زمانبندی روزانه را توسعه دهد. سرپرست، با توجه به سطح مهارت افراد و الزامات دستورکارها، کار روزانه را به تکنیسین‌ها تخصیص می‌دهد. علاوه بر حجم کاری روزانه، سرپرست باید به موارد اضطراری نیز رسیدگی کند و در صورت لزوم، وظایف را تغییر دهد. زمانبندی روزانه تقریباً همیشه با پیشرفت کار انجام می‌شود. و این امر تعیین جداول زمانی دقیق کاری را از قبل دشوار میکند. عدم دقت در تخین زمانبندی کار فردی و همچنین نگهداشت واکنشی (Reactive) دو عامل مهم در این بروز این مشکل هستند.
۶. ارزیابی عملکرد با پیروی از برنامه زمانی
میزان موفقیت یک برنامه با رعایت برنامه‌های هفتگی و اثربخشی آن مورد سنجش قرار می‌گیرد. و در این‌جا زمان آچاربهدستی یا رنچ تایم معیار نهایی کارایی نیروی کار و اثربخشی برنامه‌ریزی و زمانبندی نگهداشت است. برنامه‌ریزی کاری قبل از تخصیص کار بین تکنیسین‌ها، تأخیرات غیرضروری (تاخیر در طول انجام کار) را کاهش می‌دهد، در حالی که تعیین جداول زمانی این برنامه‌ها، تأخیرات بین کارها را کاهش می‌دهد.
اصول زمانبندی نگهداری و تعمیرات
نحوه پیاده‌سازی برنامه ریزی و زمانبندی نگهداری و تعمیرات
اکنون که اصول برنامه ریزی و زمانبندی نگهداری و تعمیرات را شناختیم، نگاهی انداخته‌ایم به اجرا و پیاده‌سازی آنها ازشروع تا پایان که می‌توان آن را در شش مرحله مشاهده کرد:
مرحله اول: راه‌اندازی
این مرحله شامل تمام مراحل مورد نیاز برای اطمینان از این است که سازمان شما هماهنگی و آمادگی کافی برای پیاده‌سازی برنامه ریزی و زمانبندی نگهداشت را داشته باشد. در این مرحله شما باید با تکیه بر مساله پایین بودن بهره‌وری، برار رهبران سازمان توضیح دهید که چگونه برنامه‌ریزی و زمانبندی نگهداشت می‌تواند به حل این مشکل کمک کند، و در کنار این با محاسبه ارزش ایجاد‌شده از محل بهبود بهره‌وری و ارائه نتایج آن در قالب یک طرح بازگشت سرمایه (ROI) موضع مورد نظر خود را به بدنهٔ رهبری سازمان منتقل کنید.
مرحله دوم: تعریف و تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی
مرحله دوم شامل بررسی وضعیت فعلی سازمان و شناسایی مشکلاتی است که در حال حاضر در اجرا و عملیات نگهداری و تعمیرات با آن مواجه هستید. در ین مرحله شما باید از تمام سطوح فرایند نگهداری و تعمیرات نمایندگانی از جمله تکنسین‌ها، مدیران کلیدی یا سرپرستان و حتی نمایندگانی از واحد‌های تدارکات، امور مالی و انبار داشته باشید. و در این محیط کارگاهی شکل است که باید فرایند برنامه ریزی و زمان بندی نگهداری و تعمیرات فعلی را مشخص کند.
در این گام باید به چنین سوالاتی پاسخ دهید:
- دستورکارها چگونه آغاز می‌شوند؟
- چگونه کارها را الویت بندی می‌کنید؟
- از چه طریقی به اسنادی مانند نقشه‌های فنی و کتابچه راهنمای تجهیزات دسترسی پیدا می‌کنید؟
- مواد خام چگونه به دست می‌آیند؟
- آیا در حال حاضر با برنامه هفتگی پیش می‌روید؟
- چگونه برنامه‌ریزان در مورد برنامه‌های کاری خود بازخورد دریافت می‌کنند؟
همچنین اگر در وضعیت فعلی خود از یک نرم افزار نگهداری و تعمیرات با قابلیت برنامه‌ریزی و زمانبندی امور نگهداشت استفاده می‌کنید، باید سؤالاتی از این قبیل بپرسید:
- آیا سامانه نگهداری و تعمیراتی که دارید پاسخگوی نیازهای شما هست؟
- آیا می‌توانید دستورکارها را بر اساس سطح اولویتشان دسته‌بندی کنید؟
- آیا می‌توانید معیارهای عملکردی را مطابق با برنامه پایش کنید؟
هدف از ترسیم فرایندهای فعلی این است که تمام ناکارآمدی ها را مشخص و در مورد چگونگی بهبود آنها تصمیمگیری کنید.
مرحله سوم: توسعه و آماده سازی برنامه
در این مرحله کار برنامه‌ریزان و سرپرستان ایجاد اسناد و نقشه‌های فرایندی پشتیبان و همچنین تعریف دقیق فرایندها، نقش‌ها و مسئولیت‌های جدید است. همچنین باید تغییرات لازم را در سیستم CMMS خود ایجاد کنید و برنامه‌های آموزشی را توسعه دهید. برگزاری یک جلسه آموزشی و مرور کلی و به دنبال آن یک برنامه آموزشی نقش محور، موثرترین روش آموزشی است. در نتیجه با این کار همه کارکنان مجبور نیستند در جلسات آموزشی که مربوط به آنها نیست شرکت کنند.
مرحله چهارم: پیاده سازی
هنگامی که همه مراحل بالا طی شد، زمان اجرای فرایندهای جدید برنامه ریزی و زمانبدی نگهداری و تعمیرات فرا می‌رسد. هدف در این گام، قرار دادن استانداردها و شیوه های جدید در روتین روزانه همه افرادی است که درگیر کار نگهداشت هستند. تا زمانی که این فرایند به روتین جدید تبدیل شود. یک دوره کوچینگ و هدایت سه ماهه در این گام لازم است؛ جایی که طی آن افراد مورد ارزیابی قرار می گیرند و هر کم و کاستی در عملکردشان برطرف می‌شود. اگربه صورت شیفتی کار می‌کنید، برای دوره کوچینگ، شش ماه کافی است. البته توجه داشته باشید برنامه ریزان فقط باید روی فرایندها کار کنند، نه در خود فرایندها.
مرحله پنچم: بازبینی
گاهی اوقات به این مرحله، «مرحله بستن پروژه» میگویند. حال نوبت بررسی این موضوع است که فرایند برنامه‌ریزی و زمانبندی نگهداری و تعمیرات جدید پس از پایان دوره آموزشی و یک به یک از هم پاشیده نمی‌شود. برای کسب اطمینان از رخ ندادن چنین وضعیتی باید:
- موفقیت‌ها را جشن بگیرید و مطمئن شوید که کارکنان از نتایج سخت کوشی خود آگاه هستند.
- بررسی کنید که چه چیزی خوب پیش می‌رود و چه چیزی می‌تواند بهتر باشد، و این موارد را برای جلسه بعدی با بخش برنامه ریزی مطرح کنید.
- رویه‌های پایدار را توسعه دهید.
مرحله ششم: پایداری
این مرحله همیشه در وضعیت اجرا و بازنگری قرار دارد، زیرا فرایندها و شیوه‌ها همیشه باید در حال بهبود باشند. در این مرحله اطمینان کسب کنید که:
- همه معیارهای عملکردی موجود است و آنها را در جلسات بررسی کرده و مشخص کنید که آیا آنها با روندهای بلندمدت مطابقت دارند یا خیر.
- رویه‌ها یا برنامه‌های کاری را برای هر تکنیسین به وضوح تعریف کنید
- اطمینان حاصل کنید که تکنسین‌های جدید به درستی در مورد این برنامه‌های کاری آموزش دیده‌اند.
- اسناد استاندارد، به روز و در دسترس را تدوین کنید.
- زمان معینی برای بازبینی فرایند به منظور ارزیابی نقاط مثبت خلاء‌ها مشخص کنید. همچنین به بررسی چگونگی بهبود فرایندها بپردازید.
مراحل پیاده‌سازی برنامه ریزی و زمانبندی نگهداری و تعمیرات
ابزارهای برنامه ریزی و زمانبندی نگهداشت
بسیاری از افراد خود برنامه ریزی را به عنوان یک ابزار داخل حیطهٔ نگهداری و تعمیرات میدانند. اما برنامه ریزی به تنهایی قادر به حل مشکلات و مسائل نگهداشت نیست، بلکه با ترکیب با سایر عناصر است که می‌تواند و به هماهنگ شدن تمام جنبه‌های نگهداشت کمک کند.
حال نگاهی به ابزارهای دیگری بیندازیم که با برنامه ریزی و زمانبندی نگهداری و تعمیرات کار می‌کنند.
۱. سیستم مدیریت دستورکارها
سیستم مدیریت دستورکارها یکی از قدرتمندترین ابزارهایی است که یک تیم نگهداری و تعمیرات می‌تواند از آن استفاده کند و از آن به عنوان یک روشی برای مدیریت خودکار و متمرکز درخواست‌کارها و ثبت کارهای انجام شده در یک سازمان بهره ببرند.
اهمیت وجود سیستم مدیریت دستورکارها به دلیل میزان کاری است که سرپرستان نگهداشت باید آنها را پایش کنند. اگر یک سرپرست مسئول هشت تکنسین باشد، هر یک از آن تکنسین‌ها ممکن است دو یا سه کار را در روز و در واقع در مجموع حدود ۴۰ تا ۶۰ کار در یک هفته کاری پنج روزه انجام دهند. به کمک سیستمهای دستور کار یک خط ارتباطی واحد بین کارکنان و سرپرستان شکل می‌گیرد. علاوه بر این پلتفرم ارتباطی یکپارچه، وجود یک سیستم مدیریت دستورکارها به سرپرستان اجازه می‌دهد تا حجم کاری را سازماندهی، وظایف را مشخص و روند تکمیل کارها را پیگیری کنند.
۲. تاریخچه تجهیزات و داده‌ها
ثبت تاریخچه تجهیزات و داده‌ها نیز باید به عنوان یک ابزار در نظر گرفته شوند زیرا این اطلاعات به شما کمک میکند تا نحوه نگهداری و تعمیرات مناسب مورد نیاز را بر اساس داده‌های به روز یا حتی لحظه‌ای به جای رجوع به حافظه خود یا آزمون و خطا پیدا کنید. ضبط اطلاعات نگهداشت در طول زمان اساساً یک آلبوم تصویری از چرخه عمر دستگاه به شما می‌دهد.
۳. معیارهای سنجش نگهداشت
معیارهای سنجش نگهداری و تعمیرات به اندازه گیری‌ها و رتبه‌بندی فعالیت‌ها یا نتایج نگهداشت اشاره دارد. این موارد شامل انتخاب، جمع آوری، تجزیه و تحلیل و ارائه داده‌های نگهداری و تعمیرات است. مثال رایجی از معیارهای سنجش نگهداشت، تعداد دستورکارهای در صف انجام است. معیارهای سنجش می‌توانند در همه چیز از شفاف‌سازی وضعیت گرفته تا برنامه‌ریزی برای شاخص‌های کلیدی عملکرد یا همان KPIها، نوع کار، زمانبندی، میزان تطابق و میزان عقب‌افتادگی کارها بکار آید.
نکات مهم برنامه‌ریزی و زمانبندی نگهداری و تعمیرات
برنامه ریزی و زمانبندی موثر نگهداری و تعمیرات براساس اولویت بندی و سازماندهی وظایف انجام می‌شود که تا حد امکان به نحو احسن به سرانجام برسد. برای این منظور باید موارد زیر را در نظر داشته باشید:
۱. انتخاب برنامه ریز نگهداشت مناسب
به طور خلاصه همانطور که قبلا گفته شد، برنامه ریزان موثر نگهداری و تعمیرات معمولاً تکنسین‌های با سابقهٔ داخل سازمان هستند که با همکاران ارتباط خوبی داشته باشند و سازمان را به خوبی بشناسند. علاوه بر این‌ها آنها باید مهارت بالا و دانش کافی در مورد اصول و شیوه‌های برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات را داشته باشند.
۲. آموزش مناسب برنامه‌ریز
به برنامه ریزان نگهداری و تعمیرات نحوه استفاده از سیستم مدیریت دستورکارهایی که احتمالا سازمان از آن بهره می‌برد را آموزش دهید. این آموزش می‌تواند شامل نحوهٔ استخراج داده‌ها از سیستم و گزارش گرفتن باشد تا با این کار برنامه‌ریز بتواند اطلاعات مناسبی از تاریخچه نگهداشت تجهیزات داشته باشد.
۳. درک تفاوت بین برنامه‌ریزی و زمانبندی
در این مورد هم پیش از این صحبت کردیم. اما تکرار این نکته مهم است که برنامه ریزی و زمانبندی باید دو امر مستقل تلقی شوند. برنامه ریزی شامل تشخیص این است که کدام وظایف نگهداشت باید انجام شود، چگونه تکمیل شوند و کدام قطعات و ابزار مورد نیاز است. زمانبندی اما شامل تعیین زمانی است که باید یک کار انجام شود. برنامه ریزان باید کارها را برنامه‌ریزی کنند اما هرگز نباید جداول زمانی به این کارها اختصاص دهند و یا خودشان این کارها را انجام دهند. در اصل برنامه‌ریزان باید کار را برنامه‌ریزی کنند، اما زمانبندی و تکمیل کار به عهده آنها نیست.
۴. اطمینان از تعریف شفاف و مشخص برنامه‌های کاری
تکنیسین‌ها باید بتوانند کارهای خود را بدون هیج مکثی برای یافتن اطلاعات اضافی تکمیل کنند. بنابراین برنامه‌های کاری باید شامل مواردی مانند مدت زمانی که انتظار می‌رود یک کار طول بکشد و بررسی اینکه چه ابزار یا مواد خاصی مورد نیاز است و دستورالعمل‌ها باید به اندازه کافی ساده باشند تا تکنیسین‌های کم تجربه هم بتوانند آن را درک و از روی آن کار کنند.
۵. ارائه بازخورد نسبت به کارهای تکمیل شده
داده های به روز و مرتبط در ایجاد برنامه‌های مؤثر نگهداری و تعمیرات نقشی بسزا دارد. پس از اینکه تکنیسین‌ها یک کار را تکمیل کردند، خودشان باید بازخورد جامعی (بازخورد مثبت یا منفی) از طریق نرم افزار مدیریت دستور‌کار به برنامه‌ریز ارائه دهند. یعنی فقط با گفتن این که «کاری تمام شده» و یا «درست شده» نمی‌توان نسبت به اینکه چه چیزی کار میکند و چه چیزی کار نمی‌کند و به کیفیت کار پی برد.
۶. اعمال تغییرات براساس بازخوردهای ارائه شده
هر تکنیسینی برای بازخورد مثبت یا منفی خود دلیلی دارد. برنامه ریزان همه بازخوردها را بازبینی می‌کنند تا ببینند دستور کار بهبود یافته یا موثر باقی میماند یا خیر. همچنین این موضوع به تکنیسین‌ها نشان می‌دهد که نظرات آنها شنیده می‌شود و آنها را تشویق میکند که به ارائه بازخوردهای خود ادامه دهند.
مترجم: شهره خشکباری
