مهندسی مجدد فرایندها
پیشرفت در دنیای کسبوکار نه تنها نیازمند توانایی سازمان‌ها برای بقا و گذشتن از موانع، که نیاز به دستیابی به روشی برای تبدیل این موانع به فرصت‌ها است. به جای اینکه مسائل را طوری که می‌خواهید پیش ببرید، گاهی اوقات باید به عقب برگردید و درباره کارکردهای اصلی کسبوکار خود تجدید نظر کنید. این به این معنی است که به بوم نقاشی بازگردیم و همه چیز را خراب کنم.
فهرست مطالب
مهندسی مجدد فرایندها BRP چیست؟
ممکن است اخیرا اصطلاح BPR یا همان مهندسی مجدد فرایند، را در زمینه بهبود فرایندها و افزایش سودآوری کسبوکار شنیده باشید، اما دقیقا «مهندسی مجدد فرایندها» چیست؟ عبارت BPR مخفف business process reengineering یا همان مهندسی مجدد فرایندهای کسبوکار است. تعریف مهندسی مجدد فرایندهای کسبوکار (BPR) به این شکل عنوان شده است: رویکردی سیستماتیک و منظم برای کاهش هزینههای سازمانی و فرایندهای زاید کسبوکار که شامل تجزیه و تحلیل گردشکارهای انسان‌محور و اتوماسیون‌شده و خودکار موجود در کسبوکار می‌شود.
در کسب‌و‌کارهای بزرگ و حتی کوچک و متوسط، فرایندها ممکن است با گذشت زمان ساخته شوند، و تبدیل به عناصر قدیمی سازمانی می‌شوند که عمیقا نحوه انجام کارها را تثبیت کرده‌اند. BPR روشی اثبات شده‌است که به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد تا گره‌های به ظاهر لاینحل را که ممکن است مانع از پیشرفت واقعی کسبوکار و بهینهسازی هزینه‌ها شوند، قطع کنند.
برخی از مزایای مهندسی مجدد فرایندها:
- بهبود بهرهوری کارکنان
- بهینهسازی فرایندها
- افزایش کیفیت محصولات
- بهبود ارتباط میان تامینکنندگان
- افزایش سرعت پردازش
- افزایش ماندگاری کارکنان
- بهبود خدمات مشتریان
- کاهش هزینههای پردازش
- افزایش درآمد
مزایای مهندسی مجدد فرایندها
تاریخچه مهندسی مجدد فرایندهای کسبوکار
مهندسی مجدد فرایند کسبوکار، که BPR نیز نامیده می‌شود به طراحی مجدد و تجزیه و تحلیل گردشکارها، به جهت کارآمدتر کردن آنها اطلاق می‌شود.
در اوایل دهه ۱۹۹۰، مایکل همر و جیمز چمپی (Michael Hammer and James Champy) کتابی با عنوان «مهندسی مجدد شرکت» (Reengineering the Corporation) منتشر کردند که بیان می‌کرد در برخی موارد، طراحی مجدد رادیکال و سازماندهی مجدد در یک شرکت تنها راه برای کاهش هزینه‌ها و بهبود کیفیت خدمات است. آنها در کتاب‌شان تصریح کردند که در راه رسیدن به این هدف عنصر کلیدی فناوری اطلاعات است.
هامر و چمپی گفتند که اکثر شرکت‌های بزرگ فرضیاتی را در مورد اهداف، افراد و فناوری خود که بر گردش‌کار تاثیر می‌گذارند (که در حال حاضر نامعتبر است) ایجاد کرده‌اند. آنها هفت اصل را پیشنهاد کردند که می‌تواند برای مهندسی مجدد و کمک به کارآمد‌ساختن گردشکارها و در نتیجه بهبود کیفیت، مدیریت زمان و هزینه‌ها مورد استفاده قرار گیرد.
همر و شامپی هفت اصل زیر را در کتاب خود پیشنهاد کردند.
- ۱. حول خروجی‌ها سازماندهی کنید، نه وظایف.
- ۲. شناسایی همه فرایندهای یک سازمان و اولویت‌بندی آنها به منظور طراحی مجدد ضرورت دارد.
- ۳. کار پردازش اطلاعات را در کار واقعی‌ای که اطلاعات را تولید می‌کند ادغام کنید.
- ۴. با منابع پراکنده جغرافیایی طوری رفتار کنید که انگار متمرکز هستند.
- ۵. جای ادغام نتایج فعالیت‌های موازی در گردشکارها خود فعالیت‌های موازی را در گردشکارها پیوند دهید.
- ۶. نقطه تصمیم‌گیری را در جایی که کار انجام می‌شود قرار دهید، و کنترل را در فرایند ایجاد کنید.
- ۷. اطلاعات را یک‌بار و در منبع خود ثبت کنید.
به زبان ساده این اصول چه می‌خواهند به ما بگویند؟ اساسا، برای یک پروژه مهندسی مجدد فرایندهای موفق، مهم است که به تمام کارهایی که برای رسیدن به یک هدف یک‌سان در جریانند، نگاه کنیم. سپس این اقدام می‌تواند به چندین کار اجازه دهد تا در یک کار ترکیب شوند. علاوه‌بر‌این، فرایندهای موازی که منجر به یک نتایج یک‌سان می‌شوند باید به جای ترکیب نتایج در پایان فرایند، در داخل فرایند به یکدیگر متصل شوند. همچنین، مهم است که به تمام منابع موجود نگاه کنید و کار واقعی را جایی قرار دهید که بیش‌ترین معنا و مفهوم را داشته باشد.
برای کارآمدتر کردن فرایند، قدرت تصمیم‌گیری در مورد آن باید به افرادی داده شود که این فرایند را انجام می‌دهند و هر گونه سیستم کنترل غیر ضروری باید حذف شود. به جای داشتن فرایندهای اضافی برای ثبت اطلاعات مربوط به فرایند، یک منبع در داخل فرایند باید تمام داده‌های لازم را برای افزایش دقت و کاهش اتلاف‌ها و زایدات فراهم کند.
مهندسی مجدد فرایند کسبوکار چه زمانی مورد نیاز است؟
نیاز به مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار به روش های مختلفی خود را نشان می‌دهد.به عنوان مثال، موارد زیر می‌تواند از وضعیت‌هایی بگوید که باید به فکر در مورد فرایندها فرو رفت:
- شکایات مشتریان و درخواست‌های بازپرداخت در حال افزایش است.
- استرس کارکنان، اختلافات، و گردش مالی بالا رفته است.
- پس از ترک کارمندان باتجربه و یا رفتن به مرخصی هرج‌و‌مرج ایجاد می‌شود.
- سودآوری در حال کاهش است.
- لیدهای فروش به سرعت پیگیری نمی‌شوند.
- خلاء حاکمیت شرکتی وجود دارد.
- با جریان نقدینگی خود مشکل دارید
- سطح موجودی شما در حال افزایش است.
- نمی‌توان سفارش‌های مشتری را به اندازه کافی سریع انجام داد.
گام‌های مهندسی مجدد فرایند کسبوکار
اگر در حال بررسی طراحی مجدد فرایندهای کسبوکار هستید، باید بدانید که چطور این تغییر اساسی را بدون اختلال بیش از حد در سایر گردشکارها ایجاد کنید. برای اجرای یک پروژهٔ مهندسی مجدد فراید باید این مراحل را دنبال کنید:
۱. نیاز به تغییر را شناسایی کنید
با شناسایی مشکلاتی تکراری شروع کنید که به نظر می‌رسد بازخورد ضعیفی در سازمان شما را شکل می‌دهند.
آیا در حال تجربه کاهش سودآوری هستید؟ آیا خروجی نامناسبی در فرایندهای خود دریافت می‌کنید؟ آیا محصولات نهایی شما با کیفیت ضعیفی تولید شده‌اند؟
مسائل و مشکلات را به صورت مداوم با مافوق خود در میان بگذارید و بر نیاز به تغییر تاکید کنید. نمونه‌هایی از ترفندهای قبلی را که در روند‌ها و فرایندهای فعلی بکار گرفته‌اید و جواب نگرفته‌اید، را لیست و بررسی کنید.
۲. ایجاد یک تیم BPR
وقتی بر سر بازنگری در فرایندها توافق حاصل شد، باید تیمی را دور هم جمع کنید که بتواند راهکاری نوآورانه طراحی کند، تغییر را اجرا کند، و عملکرد این تغییر را پیگیری کند.
یک تیم متنوع ایجاد کنید که دیدگاه‌های مختلفی را نمایندگی کنند. عاقلانه است که کارکنان خط مقدم که با این فرایندها کار می‌کنند را برای عضویت در تیم حتما در نظر بگیرید، چون آنها یک نمای کلی از آنچه که کار نمی‌کند و آنچه که می‌تواند اجرا شود دارند.
۳. تحلیل فرایندهای ضعیف
در گردشکارهای به صورت عمیق کنکاش بکنید تا بفهمید چه چیزی کار نمی‌کند.
در این مرحله از نرم‌افزار‌های مدل‌سازی فرایند مانند BPMS پگاه آفتاب برای ترسیم گردشکارها استفاده کنید تا بتوانید تمام مراحل مربوطه را به وضوح ببینید. این به شما کمک می‌کند تا گلوگاه‌ها را مشخص کنید.
اگر در گذشته بهینه‌سازی‌هایی انجام داده‌اید و بهبود عملکردی ندیده‌اید، احتمالاً چندین جنبه در ایجاد هر گلوگاه نقش دارند.
سعی کنید از یک نمودار استخوان ماهی استفاده کنید تا تحلیل علل ریشه‌ای را در مورد هر یک از ناکارآمدی‌هایی که می توانید مشاهده کنید انجام دهید و سعی کنید بفهمید که چه چیزی باعث به وجود آمدن آنها شده است.
یافتن گلوگاه‌ها به کمک نمودار استخوان ماهی
به این M۶ نگاه کنید:
- نیروی کار / Manpower: مشکلات مربوط به کارکنان و نیروی کار چیست؟
- مادر طبیعت / Mother of Nature: محیط کار چگونه بر این فرایند تاثیر می‌گذارد؟
- اندازه‌گیری / Measure: آیا مکانیزم‌های ارزیابی عملکرد ایده‌آل هستند؟
- ماشین / Machine: آیا تجهیزات مناسب، بروز و رایگان در دسترس هستند؟
- مواد اولیه / Material: آیا منابع کافی برای تکمیل کار وجود دارد؟
- روش / Method: آیا فرایند به موثرترین و موثرترین روش انجام می‌شود؟
۴. معیارهای فرایند نقطه به نقطه
سپس، باید بر سر شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI ها) به توافق برسید. شاخص‌هایی که به شما نشان می‌دهند آیا موفق به رفع این گلوگاه‌ها شده‌اید یا خیر.
قبل از ایجاد هر گونه تغییری، فرایندهای موجود را مورد سنجش و ارزیابی قرار دهید.
۵. طراحی و تست فرایند مهندسی‌مجدد‌شده
کل فرایند را از پایه دوباره طراحی کنید. سعی کنید به راهکارهای نوآورانه فکر کنید که می‌توانند مسائل و مشکلات موجود در چرخش‌های قبلی گردش‌کار را به طور کامل از بین ببرند.
به عنوان مثال، تصور کنید که آخرین گردش کار به دلیل اشتباهات اداری مکرر ناشی از ورود داده‌های دستی، آهسته و پر هزینه بوده است. به جای معرفی یک چک کنترل کیفیت برای اعتبار‌سنجی ورود داده‌های دستی، شما از نرم‌افزاری برای اتوماسیون فرایندهای کسبوکار استفاده می‌کنید.
به این ترتیب، شما می‌توانید به طور خودکار فیلدهای داده را برای حذف ورود داده‌های دستی پر کنید و به طور خودکار داده‌ها را معتبر سازید، به طوری که هیچ اطلاعات نادرستی از طریق شبکه عبور نکند.
هنگامی که این فرایند را دوباره طراحی کردید، آن را در یک مقیاس کوچک اجرا کنید تا ببینید چطور کار می‌کند. هیچ فایده‌ای در بیرون کشیدن یک راهکار بزرگ بدون آزمایش اولیه آن و بررسی تاثیرات منفی شدید آن وجود ندارد.
۶. پیگیری روند پیشرفت و گسترش آن
پیشرفت فرایند جدید خود را با استفاده از KPIهای از پیش انتخاب شده خود پیگیری کنید. قبل از اینکه راهکار را در مقیاس بزرگ‌تر گسترش دهید، مطمئن شوید که مهندسی مجدد فرایند شما تفاوت قابل توجهی را ایجاد کرده است.
هنگامی که مطمئن شدید که فرایند تجدید‌شده بهتر از قبل عمل می‌کند، آن را در یک مقیاس بزرگ‌تر بکار بگیرید.
موفقیت‌ها و شکست‌های مهندسی مجدد فرایندهای کسبوکار
مهم است که تصدیق کنیم و درک کنیم که BPR روشی بدون اشتباه برای موفقیت نیست.
برنامه BPR می‌تواند موفق باشد اگر:
- نیازهای مشتری در اولویت قرار بگیرند و این چشم‌انداز برای هدایت مناسب کسبوکار مورد استفاده قرار گیرد.
- پیشرفت فرایند جدید خود را با استفاده از KPIهای از پیش انتخاب‌شده پیگیری و ارزیابی کنید.
- یک نمای استراتژیک از تمام فرایندهای عملیاتی با سوالات مرتبط در مورد راه و روش انجام کارها و این که چگونه می‌توان آنها را در بلند مدت به شیوه‌های کسبوکار کارآمدتر توسعه داد، در نظر گرفته می‌شود.
- فراتر از وظایف و مرزهای عملکردی سنتی با تمرکز بر نتایج به موضوع نگاه کنید. از این طریق، کل فرایندها را می‌توان در فرایندهایی کم‌تر اما مرتبط و قوی‌تر در سراسر سازمان ادغام کرد.
- با ارزیابی عینی تمام فعالیت‌ها و وظایف و حذف هر آنچه که ارزش کم‌تر و پیچیدگی بیشتری ایجاد می‌کند، به شکلی واقعی برای ساده کردن روش‌های انجام کار گام بردارید.
برنامه BPR شکست خواهد خورد اگر:
- این روش به عنوان روشی برای ایجاد تنظیمات جزئی و بهبود فرایندهای موجود در نظر گرفته شود. اگر هیچ قصد و نیت روشنی برای خرد کردن و بازنگری در تمام فرایندهای موجود وجود نداشته باشد، هیچ شانسی هم برای موفقیت وجود ندارد.
- اگر به مهندسی مجدد فرایندها به عنوان اقدامی یکباره برای کاهش هزینه نگاه کنید. در واقع، کاهش هزینه اغلب محصول فعالیت مفید است نه نگرانی اولیه. هم چنین BPR فعالیتی دفعی و یکباره نیست بلکه تغییری مداوم در طرز فکر است.
- هیچ موفقیتی در به دست آوردن تعهد طولانی مدت مدیریت و کارکنان وجود ندارد. وارد کردن افراد به کشتی تغییر کار دشواری است و بسیاری از ابتکارات BPR هرگز شروع نمی‌شوند، زیرا تلاش کافی برای تامین حمایت انجام نمی‌شود.
- اگر تلاش کمتری برای طراحی مجدد فرایند و تلاش بیشتری برای خودکار‌سازی آنها صورت بپذیرد.
- اگر یک واحد یا دپارتمان سازمانی بر اساس هزینهٔ فرایند‌هایش اولویت‌بندی شود. باید اهمیت بررسی دقیق هر فرایند منفرد با جزئیات کامل درک شود و تمایل به تغییر هر چیزی که برای دستیابی به بهرهوری کلی مورد نیاز است، وجود داشته باشد.
- اگر تمرکز داخلی بسیار زیادی وجود داشته باشد و توجه کافی به الزامات صنعت و این که بهروش‌های رقبا را می‌توان به عنوان الگو به کار برد، وجود نداشته باشد.
BPR و بهبود مستمر
بهبود مستمر (Continious Improvement-CI) تلاشی مداوم برای بهبود یک محصول، خدمات یا فرایند است. انجمن آمریکایی کیفیت (ASQ) معتقد است که تلاش‌های حول بهبود مستمر می‌تواند هم شامل بهبودهای تدریجی، که در آن بهبود به تدریج در طول زمان اتفاق می‌افتد، و هم شامل پیشرفت‌های ناگهانی، که در آن بهبود یکباره اتفاق می‌افتد، باشد. بهبود مستمر اغلب به سازمانی نیاز دارد که قبل از اینکه شانس موفقیتی واقعی داشته باشد، ابتدا تغییرات فرهنگ سازمانی را در خود را تجربه کند.
مهندسی مجدد فرایندهای کسبوکار اغلب بخشی از تلاش‌های داخل بهبود مستمر است، چرا که تیم‌ها به دنبال راه‌هایی برای بهبود فرایندهای کسبوکار به عنوان بخشی از دامنهٔ وسیع بهبود مستمر است. BPR همچنین ارتباط نزدیکی با مدیریت فرایند کسبوکار (BPM) دارد، و داشتن درکی سالم از هر دو رشته ضروری به نظر می‌رسد.
مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار و مدیریت فرایندهای کسب و کار
شباهت‌ها بین BPR و BPM
- چندین فرایند کسبوکار در میان آنها مشابه هستند، مانند درک روندهای موجود، شناسایی، ارزیابی، و تجزیه و تحلیل و غیره.
- اهداف اولیه مهندسی مجدد فرایندهای کسبوکار و مدیریت فرایندهای کسبوکار افزایش سرعت و کیفیت فرایندهای کسبوکار است.
- هدف هر دو روش کاهش هزینه‌ها و تضمین کارآیی و روانی گردشِ گردشکارهای سازمان است.
تفاوت‌های BPR و BPM
مدیریت فرایندهای کسبوکار (BPM) / مهندسی مجدد فرایندهای کسبوکار (BPR)
- نظارت و حفظ وضعیت فعلی امور / یک گردش‌کار را با استفاده از یک رویکرد جدید بازسازی می‌کند.
- هیچ فرایندی در جریان کسبوکار رد نمی‌شود. / هر گونه فرایند تکراری را شناسایی و حذف می‌کند.
- رویکرد مدیریتی مبتنی بر انظباط کاری دارد. / یک رویکرد استراتژیک‌تر و چند‌جانبه‌تر را دنبال می‌کند.
- هر رویه‌ای در کسبوکار در یک گردش‌کار سازمانی توسط BPM دوباره طراحی یا ایجاد نمی‌شود. / با برنامه‌برای وضعیت آیندهٔ فرایند، کارایی عملیاتی را بهبود می‌بخشد. هدف اصلی BPR بازسازی یک رویهٔ کاری است.
- به طور همزمان دارای یک استراتژی ثابت برای مدیریت گروهی از فرایندهای کسبوکار است. / به صورت تک به تک فرایندها را بررسی می‌کند. هدف یافتن روش بهتری است که نتایج بهتری به همراه داشته باشد.
- هر گونه همکاری کاملا تصادفی است. / با منابع انسانی و فناوری اطلاعات کارآمدتر همسو می‌شود و با آنها همکاری می‌کند.
- شیوه‌ها و رویه‌های استاندارد را در حالی که شدیداً بر راه‌حل‌های مبتنی بر اتوماسیون مختلف تکیه می‌کند، تکرار می‌کند. / از همان ابتدای کار، تغییراتی وجود دارد.
- در یک روش، هیچ دیدگاه عملیاتی جدیدی اتخاذ نمی‌شود. / هر عملیات را از منظرهای مختلف تجزیه و تحلیل و مشاهده می‌کند.
- هزینهٔ کمتری دارد. / در مقایسه هزینههای بالاتری دارد، زیرا بر کاهش مخارج در بلند مدت تمرکز دارد.
- هیچ اصلاحیه جدیدی در فرهنگ سازمانی از طریق مدیریت فرایندهای کسب و کار رخ نمی‌دهد. / استراتژی‌های BPR تقاطعات سازمانی را نیز در‌بر‌می‌گیرد.
برخی نمونه‌های معروف مهندسی مجدد فرایند کسب و کار
۱. اکتیو ۸
شرکت انرژی‌های خورشیدی «اکتیو ۸» دریافت که تیم فروش و نصب به دلیل گردشکارهای پیچیده و دستی، چرخه‌های فروش کندی را تجربه می‌کنند.
فرایند موجود نیازمند این بود که نمایندگان فروش برای ارزیابی و تعیین قیمت به محل نصب مراجعه کنند. این ارزیابی‌ها به دفتر شرکت بازگردانده می‌شد، و در آن‌جا قیمت پیشنهادی تنظیم و برای تایید برای مشتری ارسال می‌شد.
نه تنها کاغذ بازی‌های دستی زیادی وجود داشت، بلکه سازوکارهای پیگیری مستندات و فرم‌های کاغذی و ورود داده‌ها نیز در معرض خطا و اشتباه قرار داشتند. کل چرخه فروش خیلی کند بود و بسیار طول می‌کشید. این گردش‌کار طولانی باعث دلسردی مشتریان، تغییر نظر آنها و کاهش احتمال انعقاد قرارداد می‌شد.
این شرکت کل فرایند را با کمک ابزارهای نرم‌افزاری دوباره تببین و مدل‌سازی نمود تا رفت و برگشت‌های زاید کارها بین نمایندگان فروش، دفتر شرکت و مشتریان را از بین برده و کل کاغذبازی را از این فرایند حذف نماید.
حالا کپی اسناد به صورت دیجیتالی و به طور مستقیم به دفتر و مشتریان فرستاده می‌شوند. سپس این اسناد به طور خودکار در سیستم آرشیو اسناد بارگذاری می‌شوند. طرف‌های درگیر فقط برخی از فرم‌های دیجیتالی را پر می‌کنند که به صورت خودکار برای کاهش ورود داده‌ها و اعتبار سنجی خودکار برای جلوگیری از خطا پر می‌شوند.
۲. گروه سعودی Initial
فرایند تکمیل قرارداد برای شرکت «گروه Initialسعودی» بین ۷ تا ۱۰ روز طول می‌کشد؛ زیرا چندین طرف باید قراردادها را به صورت دستی تصویب می‌کردند.
نه تنها این روند کند بود، بلکه اغلب منجر به قراردادهای نابجا و اشتباهات در کاغذبازی شد.
گروه اولیه سعودی به جای پیدا کردن تغییرات تدریجی برای سرعت بخشیدن به فرایند و کاهش خطا، کل گردش‌کار را بهبود بخشید.
با ورود به یک پلتفرم دیجیتال، قراردادها در حال حاضر با استفاده از اعتبار‌سنجی خودکار فرم‌های دیجیتالی که مجهز به امضای الکترونیکی هستند، تکمیل می‌شوند. علاوه بر این، برای کاهش تاخیر زمانی که قراردادها باید امضا شوند، به طرفین قرارداد با اعلان اطلاع داده می‌شود.
اکنون، تمام گردش‌کار فرایند تکمیل فقط شش ساعت طول می‌کشد که ۹۲ % سریع‌تر از قبل است.
۳. گروه باشکیر Bushcare
شرکت جنگلداری باشکیر در تلاش بود تا حجم کار روزانه خود را مدیریت کند.
آنها نه تنها برای تقسیم وظایف بین کارگران پراکنده در جغرافیاهای مختلف با دشواری روبرو بودند، بلکه شرکت با مشکلات مربوط به انطباق نیز مواجه بود زیرا مدارک مهم مرتبط با علف کش‌ها تکمیل نمی شد.
علاوه بر این، روند ثبت کارِ تکمیل‌شده نیز دشوار بود، و همین موضوع بروز کردن پرداخت کارکنان را برای واحد مالی دشوار می‌ساخت.
باشکیر تصمیم گرفت تا یک سیستم کاملا جدید را با استفاده از یک نرم‌افزار مهندسی مجدد فرایند ایجاد کند.
در حال حاضر، وظایف به صورت دیجیتال و به صورت آنلاین به‌روز‌رسانی می‌شوند. و به طور خودکار به افراد صحیح هدایت و تفویض می‌شود و فقط وظایف مربوطه در لیست کاری خود آنها برای‌شان به نمایش درمی‌آید.
۴. فورد
غول خودروسازی آمریکا احتمالاً از این خبر مبنی بر اینکه تیم حساب‌های پرداختی مزدا، رقیب ژاپنی آنها، تنها ۵ نفر هستند شوکه شد.
فورد در ابتدا، قبل از روی آوردن به مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار، تصمیم داشت برای تحقق بهبودی مختصر ۲۵ درصد از کارکنان خود را کم کند. اما در نهایت آنها به پیشنهادی دیوانه‌وار رسیدند: حذف صورتحساب. در سناریوی جدید، خریدار دیگر نیازی به ارسال یک کپی از فرم سفارش خرید به اداره بستانکار نداشت. در عوض، خریدار سفارشی را در پایگاه‌داده آنلاین ثبت می‌کند. زمانی که اقلام در فروشگاه ظاهر می‌شوند، فروشگاه بررسی می‌کند که آیا این موارد با فرم سفارش خرید در سیستم مطابقت دارند یا خیر. فورد از این تغییر با تقریبا ۷۵ % کاهش نیروی کار در بخش حساب‌های قابل پرداخت سود زیادی برد.
